創造出來的低價

一大罐一加侖裝的醬黃瓜頗為可觀。罐子本身就像個小型的水族箱。肥碩的綠色醬黃瓜浸在醬汁裡載沉載浮，其外型隔著罐子的玻璃看，有點誇大，好像青蛙似的。罐子重十二磅，一隻手拿不動。

這罐一加侖裝的醬黃瓜是豐盛和富饒的展現。令人陶醉，彷彿，也令人不安。沃爾瑪看上了華錫（Vlasic）的一加侖罐裝醬黃瓜。

沃爾瑪把價格定在二˙九七美元——一整年用低於三美元的價格供應醬黃瓜！「他們把這項商品當成『宣言』在用。」派特˙洪（Pat Hunn）說道，派特形容自己是華錫一加侖罐裝醬黃瓜的瘋狂科學家。「沃爾瑪把東西擺在消費者面前，說，這代表了沃爾瑪的實力：你可以用二˙九七美元買到一加侖香噴噴的醬黃瓜。而且是全國首屈一指的品牌。」

由於沃爾瑪的規模使然，沃爾瑪效應的影響，不僅僅是提供「天天低價」而已。還牽涉到沃爾瑪如何拿到低價，以及這些低價會造成什麼樣的衝擊，遠遠地超越了沃爾瑪的貨架，也超越了我們自己的荷包：沃爾瑪的供應商，以及這些供應商的員工，為低價所付出代價。這故事可以在華錫一加侖罐的醬黃瓜裡找到，這是有關那罐醬黃瓜如何拿到沃爾瑪去賣的故事。

在一九九○年代晚期，華錫公司那時候並未想要把品牌建立在一加侖裝的醬瓜上。醬菜公司靠「刀法」賺錢，把醬瓜切成特殊的造型，如黃瓜條和用在漢堡上的黃瓜片。「單靠一罐罐的醬瓜，是賺不了大錢了。」史帝夫˙楊（Steve Young）說道，他是當年華錫醬菜的行銷副總，但現在已經離職了。然而，在一九九○年代晚期某日，一名沃爾瑪採購看上了他們的一加侖罐產品，並開始和派特˙洪討論。洪是當時華錫公司沃爾瑪業務小組的主管，辦公室在達拉斯，目前也已經離職了。

這一加侖罐子激起了採購人員的好奇心。對華錫來說，這是利基型產品，目標為小店舖或開伙人數眾多者。即便如此，在沃爾瑪賣場所做的銷售測試顯示，把價位定在三美元多一點點，「這加侖罐子竟然狂賣。」洪說道：「把我們嚇一跳。」沃爾瑪的醬菜採購人員做腦力激盪，得出這個建議：如果把這加侖罐子用低於三美元的售價，在美國全面推出，會有怎樣的效果？洪很懷疑，但他的工作就是找出方法，在沃爾瑪賣醬瓜。有何不可？

因此在一九九八年，華錫的一加侖罐裝醬瓜湧進沃爾瑪二千五百家賣場，售價為二˙九七美元，這個價錢非常低，華錫和沃爾瑪每罐只賺一、兩分錢，也可能是不賺錢。這加侖罐子就擺在賣場大門口的大型獨立棧板上做展示。那是富庶中的富庶。

「銷售創新高。」洪說道。

楊說：「一家店平均一週賣八十罐。」聽起來不多，但你算一下就知道了：相當於光是在沃爾瑪，每週就賣掉二十萬罐一加崙裝的醬瓜。連田裡面的黃瓜都一掃而空。

這個一加侖罐的醬瓜，後來為華錫帶來了所謂的「毀滅性成功」。「沒多久，這個案子就吞蝕了我們在沃爾瑪以外的市場。」楊說道：「我們看到消費者，以前習慣在超級市場買醬瓜條或醬瓜片，」——超級市場一夸脫的華錫小罐裝醬瓜要賣二˙四九美元——「現在跑來買沃爾瑪的加侖罐了。他們連一夸脫裝的小罐子都要吃到發霉丟掉。家庭用其實沒辦法吃那麼快。」

加侖罐子改變了華錫的醬瓜事業：把賣到沃爾瑪的毛利吃掉了，主要是醬瓜這項產品；採購部門還要努力地四處尋找醬瓜貨源，以填入大量的加崙罐子裡。同時，這個量也為華錫帶來了強勁的業務和強勁的成長，並且在沃爾瑪的醬瓜世界裡成為龍頭老大。

加侖罐子在提升華錫業務的同時，也傷害了華錫。事實上，華錫的行銷人員史帝夫˙楊，和該公司沃爾瑪業務人員派特˙洪，對於加侖罐子的細節有一定的共識，但是數年之後，此案對華錫究竟是好是壞，他們二人的見解頗有出入。

洪記得當時和沃爾瑪所談的條件是，只有當毛利較高的醬瓜條和醬瓜片銷售量穩定增加的情況下，才讓沃爾瑪增加加侖罐子的銷售量。換言之，加侖罐子是有益的。

楊記得，他們去請求沃爾瑪能放華錫一馬。「他們卻說：『門兒都沒有。』」楊說道：「我們說，我們要漲價，」即使只是調成三˙四九美元也有不小助益，「但他們說：『如果你要漲價，那我們就不要再跟你們進貨了，連同向你們進的其他東西，都不會再買了。』顯然是在威脅。」

洪對這段對話的記憶則有所不同。問題更複雜，更難解。「沃爾瑪的人並沒有拿著槍指著我們的頭說：『就是二˙九七美元，否則就滾蛋。』」洪說道：「他們說：『我們要二˙九七美元的一加侖罐裝醬瓜。如果你們不想做，我們會去找別人，也許別人有興趣。』我知道當時我們的競爭對手正在找沃爾瑪談條件：『如果你們肯把其他的生意也交給我們來做，我們就和你做二˙九七美元的加侖罐子。』」

「我們都不是三歲小孩了，」洪說道：「好歹都要做決定。」

沃爾瑪的生意對華錫而言實在是不可或缺，而且加侖罐子是維持沃爾瑪關係的重點所在，所以，是否繼續供應，乃由執行長層級來決定。「其中一個做法就是要他們攤牌。」楊說道。但是華錫才從金寶湯公司（Campbell Soup）獨立出來，還在奮鬥，實在沒有能力去承受沃爾瑪這筆生意的風險。痛苦持續不到數週，或是數月——二˙九七美元加侖罐子裝的華錫醃黃瓜，在沃爾瑪的貨架上賣了二年半。

最後，沃爾瑪終於讓華錫喘口氣。「沃爾瑪的人，反應很經典，」楊說道：「他說：『好吧，我們以前對柳橙汁做過的事，現在也在醬瓜上如法泡製過了。這東西已經被我們毀了。我們可以收兵了。』」

華錫因而得以把產品換成半加侖裝，賣二˙四九美元。至此，楊說，醬瓜的利潤掉了百分之五十——即使業務本身還在成長，幾百萬美元的利潤就這麼流失了。毀滅性成功，名符其實。

華錫的故事，意義很複雜，但直接切入沃爾瑪做生意方式的核心。顯示出沃爾瑪的規模和力量所造成的衝擊，而我們卻視之為市場經濟。沃爾瑪對價格的專注，以及為了自身利益，把供應商的業務拿來當人質的能力，扭曲了市場，其做法，消費者察覺不出來，供應商也不能有效對抗。沃爾瑪是如此龐大，以致於供需原理和競爭法則往往失去作用。

華錫故事可怕之處在於：二˙九七美元的一加侖罐裝醬瓜，並非市場所創造出來的，也不是消費者需求衰退或黃瓜盛產所造成的。是沃爾瑪創造出這二˙九七美元的一加侖罐裝醬瓜。價格——提供醬瓜市場買、賣雙方以及競爭狀況的重要資訊——在這個故事裡是個謊言。價格和黃瓜的供給以及醬瓜的需求沒有關係。價格是由班頓鎮裡的人加諸於醬瓜市場的謊言。消費者看到了超值優惠；華錫卻苦不堪言。雙方所反應的，都不是實際的市場力量，而是沃爾瑪做為宣傳方式，加諸於醬瓜價格上的花招。

二○○四年夏，沃爾瑪董事長羅伯˙沃爾頓非常罕見地出現在華府特區一群律師團體的年會上。那是個反托拉斯律師大會，主題是「買方力量」——是否有些企業的買方力量，而不是賣方力量，過於龐大，足以對自由市場構成威脅。賣方力量大到足以控制價格和市場的名詞，我們很熟悉——那就是壟斷（monopoly），只要玩過大富翁遊戲（譯註：大富翁遊戲，英文即為monopoly）都知道，如果你可以控制不動產，你的收費水準，就可以按照你所要的，而不是市場所能接受的水準。另一個相對的經濟觀念是，如果一家公司成為大買家——例如，醬瓜——也就擁有同等的價格控制力量。這個名詞是獨買（monopsony）。

那個星期二早上，羅伯˙沃爾頓的表現謙遜低調，他老爸應該會感到欣慰。沃爾頓說他「起初有點猶豫」是否要向反托拉斯律師團體致詞。「像獨買這麼崇高的議題，沃爾瑪發表公開聲明的經驗非常不足。」他說：「但我們經過討論之後，決定接受邀請。由於大會的主題，」——買方力量——「我們認為或許會有許多人談到沃爾瑪。」在他的演講當中，沃爾頓說明他對供應商的看法：「我們和供應商的關係非常特殊。我們並不會把自己視為供應商的客戶；相反地，我們是合夥人。」在結語部份，沃爾頓說：「我們需要健全供應商的程度，至少和他們需要我們一樣，其實我們更需要他們。」

會議上學者所發表的研究報告則不是那麼樂觀，他們不認為供應商可以靠善意就能和沃爾瑪這麼大的強權做生意。但現實世界對買方力量的分析還不夠成熟，也只好繼續讓這個議題保持神秘了。

當然，我們很容易指出，華錫和沃爾瑪往來已有多年經驗，他們是自願參與這個加侖罐子特賣活動。但是產品的定價，並不是不能打破的誓言。二○○一年一月，加侖罐子從賣場上撤出之後沒多久，華錫就申請破產。而且，雖然一加侖罐裝的醬瓜不是造成華錫破產的主因，但在華錫掙扎求生當中，考慮華錫的財務狀況，沃爾瑪的行為實在不像是他們所謂的「合夥人」。

創造出來的低價
華錫的故事，意義很複雜，但直接切入沃爾瑪做生意方式的核心。顯示出沃爾瑪的規模和力量所造成的衝擊，而我們卻視之為市場經濟。沃爾瑪對價格的專注，以及為了自身利益，把供應商的業務拿來當人質的能力，扭曲了市場，其做法，消費者察覺不出來，供應商也不能有效對抗。沃爾瑪是如此龐大，以致於供需原理和競爭法則往往失去作用。<完整內容>

超級便宜的鮭魚來囉
這就是沃爾瑪的鮭魚排一磅能賣到四˙八四美元的原因之一，誠如李普所言：「他們沒有把成本內部化。」污染終究還是要花錢去解決——清理、防治、和復原。但是現在，這些成本並沒有含在智利鮭魚的價格裡面。要鮭魚處理工廠像重視衛生一樣地重視勞工福利，也是要花錢——合理的工資、適當的設備、足夠的休息時間和休假等。目前，這些成本也沒有含在智利鮭魚的價格裡面 <完整內容>

沃爾瑪效應是什麼？
沃爾瑪經濟描述的是人們懷疑在「天天低價」背後，可能隱藏了一些可怕的無形成本，我們遲早要為此付出代價，因而感到焦躁不安。沃爾瑪經濟所形容的公司，工作充滿了陷阱：薪水低、福利差、工作呆板、沒有尊嚴、也沒有未來。在沃爾瑪經濟裡，消費者通常會因為東西便宜而買了太多。我們成了低價慾望的奴隸。<完整內容>