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外版書
非品牌(絕版) | Brand Hijack: Marketing without Marketing
無行銷的行銷,非品牌的品牌,消費者接管一切的時代
[1111TO043]
作者:威普弗思
Author:Alex Wipperfurth
譯者:黃佳瑜
25開 416頁 平裝
ISBN:986-705-917-4
CIP:496
978-986-705-917-8
初版日期:2006年06月01日
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定價: NT$ 350| 會員價: NT$298

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獲選2006年誠品書店六月選書
獲選2006年金石堂書店六月強力推薦書

嚴重警告
若要採行本書建議,你必須跨出非傳統、甚至反直覺的一步。
這類行銷手法並不適合每個人:你必須願意釋出主導地位,讓市場取而代之;
你必須有足夠信心,停止大呼小叫或試圖控制局面,學著順其自然;
你必須有足夠膽識,接受品牌管理過程中某種程度的不確定性。
你最最不可或缺的激進觀念之一就是──放手。

品牌綁架(brand hijack):消費者接管(同義詞)。
消費者從專業行銷人手中強行霸佔品牌、引導品牌沿革的行動。


多年以來,都市次文化一直把敵視企業的表現視為他們的榮譽勳章。諷刺的是,在當前風氣中,這些頂著反品牌大旗的群體,反倒是最忠於名牌的消費群之一。你如何向排斥行銷的對象行銷?別笑,這個問題也許聽來前後矛盾,但這樣的時代已然降臨。行銷經理不再主掌大局,如今消費者當家。一個現象是:消費者已經介入行銷,是他們讓一個品牌能夠深入人心。

「品牌綁架」(Brand Hijack)的概念於焉形成,這是指允許消費者塑造品牌意義,並自願將品牌推薦給其他人。作者提出「品牌部落」(Brand Tribe)一詞,強調消費者感覺自己是某個大熱潮的一分子,這就像是品牌被一群有共同興趣的消費者給綁架,這種「品牌綁架」觀點下衍生出的「無行銷的行銷」或是「非品牌的品牌」策略,是當前企業建立品牌的明智選擇。

eBay、星巴克、Ikea、凌志汽車、哈雷機車、iPod和蘋果電腦等公司,已經形成有規模的品牌部落。品牌部落的形成,不是透過特定人士的壓力,而是大家受到相同理念的吸引自然形成,企業行銷人員可以充分利用這一點,讓消費群熱愛你的品牌,願意前來綁架你的品牌。品牌綁架其實就是建立在一個激進的觀念之上──放手,或者就是一個「非品牌」的概念。這是多麼嚇人,又奇怪地讓人覺得解脫的念頭啊!

行銷於無形‧品牌綁架宣言

放棄品牌歸你所有的謬見;品牌屬於市場。
共同打造品牌,和消費者攜手合作。
摒棄焦點座談會,開除趨勢獵人,任用你的聽眾。
幫助最具影響力、最熱情的消費者向更廣大的聽眾闡述你的品牌訊息。
耐心點。你的品牌行動也許得歷經好幾年──或好幾星期才會起飛。
柔韌點。仔細計劃每一步,但是徹底敞開心胸,接受故事會不斷改寫的可能性。
隨興點。釋放自己,掌握瞬間即逝的偶然機會。
抗拒追求一致性的偏執,接受意外和不完美的價值。
尊重你的社群,在促銷以及導致廣告破產的操縱、侵犯和統戰三種手法之間劃下界線。
讓市場綁架你的品牌。

最後要記得,沒有什麼信條是亙古不變的金科玉律。

Alex Wipperfurth(威普弗思)
舊金山「B計劃」行銷顧問公司合夥人之一(www.plan-b.biz)。該公司強調和消費者攜手合作,共同打造品牌的「無行銷的行銷」策略,曾獲馬汀大夫鞋、IBM、美泰兒芭比娃娃、藍帶啤酒(Pabst Blue Ribbon)、Napster 等知名品牌採用且行之有效。「B計劃」的基本精神在於為產品製造話題,培養基本社群,讓品牌可以在低廣告開銷的情況下,逆勢且另類地開發出無窮的商機,讓所謂的「非品牌」成為某種經典。

譯者簡介:
黃佳瑜
臺灣大學工商管理學院畢業,美國加州大學柏克萊校區企管碩士。曾任聯合利華行銷企劃、美商麥肯錫管理顧問公司管理顧問。現為自由譯者。譯有《交響樂組織》、《JACK》、《真愛奇蹟》等(大塊文化出版)。

第一部:無行銷的行銷

1「無行銷」迷思
如何對排斥行銷的對象行銷?

第二部:綁架

2公共財:意外的綁架
消費者徹底接管

3意外綁架行銷指南
抗拒施展「行銷」的誘惑

4「無行銷」假象:共謀的綁架
紅牛與厄夜叢林改寫遊戲規則

5危險態度
追逐酷的謬誤

6共謀綁架行銷指南
行銷部門扮演引導人角色

第三部:綁架,企業風格

7品牌綁架候選對象
你是下一個嗎?

8企業綁架行銷指南
捐棄課本教條,改變你的心態

9新行銷紀元曙光
對行銷的影響何在?

第四部:綁架者

10消費集團
消費者大權在握,不再單槍匹馬行動

11品牌部落的內部運作
部落行為與異教行銷戰術

12贏得消費者熱愛
維持真實本色

第五部:品牌綁架路線圖

13發軔:醞釀綁架構想
人類學家和新聞工作者

14第一階段:部落行銷
漣漪效應與保齡球道行銷

15第二階段:共同創造
市場幫忙宣揚品牌、搖旗吶喊

16第三階段:大眾行銷
從口碑到大眾市場

第六部:綁架者的威脅與機會

17威脅:「金主的幾句話」
在顯微鏡下檢視行銷倫理

18機會:最大報酬
忠誠度vs.留客率


第一章  「無行銷」迷思

敬告麥迪遜大道上的翻雲覆雨手:「壓低你們無止無盡的鬼叫聲,你們吵得我們沒辦法聽了。」
──《紐約時報》讀者來函


美國主流商界糊塗了,要不,怎麼解釋財星五百大企業某些相當詭異的行徑:雀巢入侵部落格網站,新力編造不實影評宣傳毫無票房價值的影片。過去十年來最成功的品牌上市行動──大多捨棄傳統行銷樣板;讓一些有頭有臉的大人物,在糊裡糊塗之間挨了幾記頗為尷尬的悶棍。
我們──專業行銷人──在追索答案時,總因為可以依靠永遠不變的行銷鐵律而覺得有恃無恐:要在商場致勝,品牌是最關鍵元素;我們必須在商品成效與目標客群之間,找到一個切身且有說服力的連結;創造以令人渴慕的品牌形象為中心的廣告。這些原理和其他根本法則,總能幫助我們維持正常運作。
但是最近一連串成功故事,讓我們不得不反省:那些法則是否過時無效了?
  星巴克和eBay如何不靠典型的廣告活動領軍,創造出數十億美元的價值?
  Palm和紅牛(Red Bull)如何不理會消費者明講的需求,逕行開創出新市場?
  藍帶啤酒(Pabst Blue Ribbon)如何在味道活似洗背水,又不具備什麼夢寐以求的利益時,成為二○○二年成長最快的本土啤酒?
這些範例是統計上的奇異值──純粹運氣使然?還是昭示著新行銷大法的來臨?
《紐約時報》把這些品牌的成功稱之為「無行銷的行銷」(The Marketing of No Marketing)。不過,你可別相信這個標題;每一則成功故事的背後,都有一套精心擘畫、只是在表面上看似無關緊要的行動大計。
星巴克和紅牛這類品牌──無行銷思維派系的領袖,每年斥資數億美元從事非廣告(non-advertising),讓熱情的基礎顧客誤以為他們的成功純屬僥倖。紅牛公關經理在極為罕見的一時脆弱中,向記者羅伯‧沃克(Rob Walker)坦白招供:

以為這些行動不必花大錢的看法對我們很有利;我們不希望被當作口袋麥克麥克的闊佬。不過,那可不像人們所想的那麼簡單,那麼便宜。

這個現象最諷刺的一點是,消費者是整樁玩笑的同夥人。這段期間,美國主流商界拼死命地模仿新行銷樣本,而在過程中一次又一次地證明自己就是沒搞懂。
為什麼可口可樂、百事和安豪塞布許(Anheuser-Busch)完全無法動搖紅牛的生意,儘管他們的經銷網路無所不在而且財力雄厚?為什麼好萊塢製片廠屢次重金嚐試,卻沒有一家能複製《厄夜叢林》(The Blair Witch Project)的「進入市場」(go-to-market)模式,造就如此驚人的票房成就?
讓我們面對現實吧:要說到二十一世紀行銷,消費者比專業人士更進入狀況。

下一項挑戰
你如何向排斥行銷的對象行銷?別笑,這個問題也許聽來前後矛盾,但這樣的時代已然降臨。
越來越多消費者漠視美國主流商界的公然示好。他們抵制亞特蘭大奧運會中隨處可見的可口可樂,斥之為「紅疹」(Red Rash);李維牛仔褲(Levi Strauss)的「佔領皇后街」(Queen Street Takeover)活動,以密密麻麻的SILVERTAB牛仔褲廣告覆蓋一整條大馬路,在民風浪漫不羈的多倫多市引發強烈反彈。
當然,這算不上什麼新趨勢。多年以來,都市次文化一直把敵視企業的表現視為他們的榮譽勳章。諷刺的是,在當前風氣中,這些頂著反品牌大旗的群體,反倒是最忠於名牌的消費群之一。好比說:反企業的單車騎士如凱爾‧韓森(Kyle Hanson),大力推薦Timbuk2的單車置物袋;參與火人祭(譯註:Burning Man,每年八月在美國內華達州黑石沙漠舉行的藝術活動,標榜自由解放)的自由靈魂如「活力」(Ginger),認為老派的福斯金龜車是唯一的代步工具。凱爾和活力也許會讓象牙塔中的企業人士浮現一抹自負的微笑,因為他們如同及時雨一般,讓人相信品牌仍舊保有強大力量。
然而,贏得反對者或疏離者的忠誠,並不是行銷業界最迫切的當前議題。我們面臨的真正挑戰,在於就連主流的品牌擁護者,如今也開始排斥顯眼且招搖的動作了。如今,行銷人應付的是一群對他們的殷勤示好似乎無動於衷的群眾。
拿席妮‧諾蒂禮(Signe Nordli)──《花花公子》雜誌〈星巴克女人〉專題的封面女郎為例:她也許每天少不了一大杯雙份脫脂杏仁拿鐵,但她會買超級市場中隨便哪一個最便宜的洗衣粉品牌。或是馬克‧安東尼(Marc Anthony)──一個公開的Prada迷和時尚專家,眾所皆知,他連墨鏡都會和女朋友的襯衫顏色搭配;可是,他擦便宜的Kiehl牌刮鬍水,不用設計師的名牌古龍水。或者艾倫‧費絲(Ellen Feiss):這個在蘋果電腦聲名狼藉的「轉換篇」(Switch)廣告中露臉、顯然嗑了藥的少女,一身打扮彷彿是在廉價的二手店添購的。
那又乾又癟的少女嚇壞了我們這些專業行銷人。誰有辦法說服她丟掉二手牛仔褲,換上Seven for All Mankind的精品低腰褲?她為什麼認為蘋果電腦配得上她?
我跟你打包票,事情並非偶然。

何謂品牌綁架
行銷經理不再主掌大局,如今消費者當家。全球數百萬有灼見、熱情和創意的消費者,幫忙讓突破性商品與服務臻於完美,並且為品牌背書──有時不花企業一文錢。這究竟是怎麼一回事?讓我們姑且稱之為「品牌綁架」(Brand Hijack)。
傳統「大爆炸式」(big bang)的行銷模式,對某些──甚至許多商品及服務仍然有效,例如針對既有商品及服務進行升級。但一個品牌若要屹立不搖,對文化產生實質影響,就應該跟使用者攜手合作。
這是由眾多性質各異的品牌樹立的模式,例如Palm手持裝置、馬汀大夫鞋(Dr. Martens),以及一個叫做威而剛的實驗性藥品──這項藥品原本是為了治療心絞痛而研發的。他們主張一個簡單而巨大的概念,一個將會廣為流傳且發展進化的概念。這些新品牌運用市場投入的訊息,發展屬於自己的生命和意義。星巴克不光是在美國推出新的咖啡連鎖店,更說服美國人相信一個簡單的觀念:人們不需要忍受平淡無味的咖啡。
所謂品牌綁架,是指允許消費者(和其他利害關係人)塑造品牌意義,同時幫忙把品牌推薦給其他人。這種方式可以建立發自內心的忠誠,而不是純粹抓住顧客而已。我們談的不是製造宣傳花招,而是一種新的進入市場模式,一整套精心規劃的複雜行動。最重要的,我們談的是和一群你不習慣合作的人攜手合作:消費者。

下一個消費者
乍看之下,品牌綁架似乎為企業帶來一個未經開墾的絕大商機:把消費者當成熱心的商品研發人和低成本媒體。倘若抱持這種觀點,消費者會被視為一個廉價、創新且豐富的資源。
但是請小心,別把消費者當成一群草包。他們之所以為品牌獻身,不是因為他們樂於替企業免費推銷,而是因為這些特殊品牌提出了令人們衷心認同的願景,一個讓消費者願意更深入參與的願景。
市場的參與,最後將帶來更優質、更豐富、更經得住考驗的商品經驗,贏得消費者由衷的忠誠──消費者主動投入,持續追求更穩固的品牌關係。若能發揮到極致,市場的參與將創造文化利益,為原本紊亂的現代世界注入內涵與意義。

下一個行銷人
歡迎進入無形行銷的境界:遭綁架品牌的崛起。別讓這個漂亮的標題給唬了,行銷非但沒有缺席,用的還是一種最複雜、最不為人所知的行銷手法。
《非品牌》是一本實用的入門指南,介紹終於邀請市場共襄盛舉的行銷方法,提出有別於傳統行銷智慧的新範例,探討諸如媒體飽和、消費者進化、形象行銷失效等產業危機。本書旨在揭開現代品牌的神祕面紗,讓新一代的行銷更實際可行。
事先警告:若要採行本書的建議,現代行銷人就必須跨出非傳統、甚至反直覺的一步。這類行銷手法不是每個人都能用的。你必須願意釋出主導地位,讓市場取而代之;你必須有足夠信心,停止大呼小叫試圖控制局面,學著順其自然;你必須有足夠膽識,接受品牌管理過程中某種程度的不確定性。
品牌綁架建立在一個激進的觀念之上──放手。多麼嚇人,又奇怪地讓人覺得解脫的念頭啊……

新行銷哲學
這樣的品牌思維,和行銷業界當前許多想法和技巧恰恰相反。很多老派行銷人已發出反對市場參與的聲浪。好比說,立場鮮明的可口可樂前任行銷舵手瑟吉歐‧齊曼(Sergio Zyman)最近發出警告:
留給消費者的想像力做決定,是萬萬不可行的事。顧客很麻煩,如果你讓他們決定怎麼樣獲得滿足,就得費盡力氣實現他們的夢想。承諾與實現,最好都在你自己的掌控之下。
我有段話送給齊曼先生和其他持同樣看法的行銷人:

行銷於無形‧品牌綁架宣言

  放棄品牌歸你所有的謬見;品牌屬於市場。
  共同打造品牌,和消費者攜手合作。
  摒棄焦點座談會,開除趨勢獵人,任用你的聽眾。
  幫助最具影響力、最熱情的消費者向更廣大的聽眾闡述你的品牌訊息。
  耐心點。你的品牌行動也許得歷經好幾年──或好幾星期才會起飛。
  柔韌點。仔細計劃每一步,但是徹底敞開心胸,接受故事會不斷改寫的可能性。
  隨興點。釋放自己,掌握瞬間即逝的偶然機會。
  抗拒追求一致性的偏執,接受意外和不完美的價值。
  尊重你的社群,在促銷及導致廣告破產的操縱、侵犯和統戰三種手法間劃下界線。
  讓市場綁架你的品牌。


最後要記得,沒有什麼是亙古不變的金科玉律。


第二章  公共財:意外的綁架

綁好安全帶,桃樂絲,因為肯薩斯就要說拜拜了。
──塞佛,《駭客任務》


「你當時在想什麼?!」那是我們跟Napster創始人尚恩‧范寧(Shawn Fanning)會面時問起的第一句話。
原來,他壓根兒沒想過改革音樂界或發明檔案分享,只是單純地想:「如何用最不麻煩的方法下載網路音樂?」
話說,尚恩當時還是大學新鮮人,經常為了尋找冷門音樂而搜遍網路,無奈卻一再碰上無效連結,為此,他和室友越來越覺得沒力。在「古」時候,搜尋音樂本來就是一件討厭的事。但是想像一下,花了好幾個鐘頭海底撈針,終於找到的連結竟然就這樣不復存在!撇開這一切不談,尚恩還得忍受室友無止無盡的牢騷……瞭解了吧。
於是,尚恩坐下來撰寫程式,證明即時線上索引是做得到的。
當他把試用版程式電郵給一群駭客朋友時,他用了那些決定性的誘人字眼:「切勿與其他人分享,程式尚在測試階段。」
Napster(尚恩小時後的綽號)就這麼誕生了。幾個月之內,數十萬使用者將這封信轉寄給其他人下載軟體,讓Napster成了有史以來成長速度最快的技術之一。
事實上,短短兩年間,Napster從草創、到成長性品牌、到全球大眾品牌、再到過氣品牌,走完了通常至少得歷經三十多年、投入數百萬元行銷經費的生命週期。在此之際,時尚入口網站boo.com五光十色、轟轟烈烈的上市行動,也同樣慘遭滑鐵盧。這不由得引發藍道‧羅騰堡(Randall Rothenberg)在《廣告年代》(Advertising Age)雜誌中評論:「速造品牌行不通」。
當然行得通,只是不能霸王硬上弓。

擦槍走火的革命
尚恩‧范寧值得嘉獎一番,他沒有濫用Napster計劃外的、始料未及的成功,事實上,他運用驚人的洞察與直觀,任由品牌自然發展。在Napster享受莫大成功的頭幾個月,他沒有跑到廣告公司,要求把品牌定名為Napster打廣告。他沒有發展任何目標明確、錯綜複雜的攬客計劃或留客專案。相反的,他做了一件極度聰明而且罕見的事:他閃一邊站,讓Napster社群在這個殺手級應用上添加屬於他們自己的意義。
Napster是一樁意外。拋開道德和法律議題不談,它是千禧年之交最迷人的品牌個案研究。為什麼?因為整件故事寫滿了意外與僥倖。Napster是一個完完全全被使用者綁架的品牌──更確切地說,是個軟體平臺。換句話說,讓人們與Napster產生聯繫的是品牌與生俱來的某種特性,而不是巧妙的行銷手法或龐大預算。Napster的驅動力量是市場,而非行銷。企業總部沾不上邊,用戶基礎──Napster社群──驅策著它的成功,賦予它Napster所象徵的意義。
然後,品牌之勢銳不可擋。十八個月之內吸引八千萬用戶,一切都以區區二十萬元的行銷預算完成(嗯,這並非完全符合事實:我們寬宏大量地不把Napster浪費在暗中贊助林普巴茲提特[Limp Bizkit]巡迴演唱會的兩百萬美元算進去)。
為什麼Napster如此完美地適合市場接管?

提供空白畫布
Napster非但沒有奉某種意識型態為神主牌,它還提供一個中立的、旨在促進音樂共享與下載的架構。它允許使用者佔用平臺,據為己有。它創造一個容易產生階級制度、符碼化溝通和禮儀成規的社群精神。

給予非物質的參與誘因
Napster有一個非常簡單的內建誘因,鼓勵使用者招攬其他人加入:社群規模越大,可供下載的音樂就越豐富。這可不是精心計劃的企業方案(例如「每招攬一名新會員,即可得五塊錢介紹費!」)。

讓社群感到被需要
Napster的價值取決於使用者的行為與遠見;在他們理解並領會Napster的驚人潛力之際,這項服務立刻一飛沖天。

培養歸屬感
Napster不僅培養歸屬感,更激發堅定的團結精神。它提供一個入口,讓人們走進我們生命中最私密、最感性的消遣之一──音樂。當然,唱片業者對Napster的攻擊,也出了推波助瀾之力。再三企圖關閉Napster的舉動,讓社群團結一致,給予他們一個共同目標、一個敵人和一句戰鬥口號:「去他媽的唱片公司! 你們的時代結束了!」
Napster發展成一個派系,你要不就是其中一份子,要不就不是。

擁有英明睿智的領袖
尚恩是個正直的小夥子,從沒想過靠他的發明大賺一票,心中也從沒抱著唱片業者試圖怪罪於他的種種惡意。除此之外,Napster的代理執行長,同時也是哈默溫布雷(Hummer Winblad)創投公司合夥人的韓克‧貝瑞(Hank Barry),是個腦筋敏捷的人。之前的律師身分,讓他成了Napster遭唱片業攻擊時最理想的領導人。
Napster管理團隊最聰明的舉動,就是退到一旁,讓產品在社群的品牌領袖帶領之下自由發展。

終極的公共品牌
那麼,歷經一番演變之後,Napster究竟象徵什麼意義?一開始,許多人抱著Napster精神不外乎免費的錯誤印象。的確,免費是許多使用者歡迎的附帶利益,也是一小撮「白吃白喝者」的核心利益。對某些人而言,Napster精神在於以積極態度抵制唱片業:它沒有強迫推銷唱片公司最新包裝的「藝術家」,而是讓消費者掌控自己聆聽的對象和內容。對另一些人來說,Napster是音樂寶庫:在顛峰時期,Napster網站幾乎囊括每一首曾經錄製過的樂曲。還有一些人把Napster視為檔案共享背後的科技先鋒:它是強大且忠誠的點對點(P2P)社群的大本營。
實際上,Napster以上皆是。它不像傳統品牌常常做的那樣,提供單一的價值主張。對社群中的不同對象而言,它具有不同的意義。
Napster實實在在屬於社群成員所有。絕大多數使用者展開一場將音樂從唱片業者手中解放出來的運動;這不是企業內部立下的理想,而是社群發起的大業。
「再也不必被迫聽小甜甜布蘭妮的垃圾,這點可以確定,」在Napster全盛時期,留言板上貼滿了此類意見。Napster是強大的均衡器,讓權力重回聽眾和樂手手中。
Napster掀起了音樂界革命──一場由音樂聽眾驅策,由大學新鮮人為了個人用途而撰寫的軟體程式所促成的革命。
Napster是終極的公眾品牌:這個供音樂愛好者使用的工具,最終可以取代各大唱片公司的角色。難怪唱片業非把它擊垮不可。

何謂意外綁架
品牌遭到綁架,直至完全受市場操控的地步,其實是非常罕見的。一旦發生這種狀況,品牌基本上成了公共財,由社群定義它的性格特徵、率領它的未來走向。諷刺的是,這樣徹頭徹尾的綁架行動,往往純屬意外,很少是因為行銷部門的活動造成的結果。


意外的綁架(serendipitous hijack):消費者取得主控品牌意識型態、用法和性格面貌的行動,十之八九是次文化族群內的品牌狂熱者所為,大體在品牌行銷部門意料之外,而且與品牌行銷部門無涉。


關鍵(且反抗)的一代
Napster絕非意外綁架的第一宗或唯一案例;馬汀大夫鞋就是遭市場挪用的經典品牌。
一九四○年代中期,德國醫生克勞斯‧馬汀(Klaus Maertens)為了舒解自己在巴伐利亞阿爾卑斯山滑雪受傷所引起的痛楚,因而設計了這款健康鞋。他發明了專利的AirWair氣墊技術──讓鞋子具有「彈性鞋跟」,之後便開始向全德國受足部疾病困擾的銀髮族婦女推銷他的商品。
位於英國中部地區的製靴業者──格瑞格斯公司(Griggs Company)聞風而來,買下製造氣墊鞋跟的獨家特許權;品牌因此在一九六○年代成了英國貨。
試過這款靴子的人都愛不釋手;他們樂見新選擇的出現,可以取代非常不舒適的軍用靴。馬汀醫生後來表示:「這款鞋子是適時出現的適當解答。」
但是,這種主要是高齡婦女蒔花弄草時所穿、實用、不花俏且沒有專門用途的靴子,究竟是如何轉變成二十世紀最經典的次文化圖騰呢?
馬汀大夫鞋的崛起,時代環境影響甚鉅。該品牌在英國前所未有的社會改革與文化劇變年代進入英國市場;事實上,馬汀大夫鞋正巧與避孕藥丸同一年上市。
馬汀大夫鞋最早在藍領階級──包括郵差、工廠勞工、建築工人等等之間引爆流行,也深受警察喜愛。直到今天,英國郵務單位仍將馬汀大夫鞋列為整體制服的一部分。
隨後,光頭族(skinheads)將馬汀大夫鞋帶入反抗文化(counterculture)。他們開始穿馬汀大夫鞋,藉此對自己的勞動階級根源致意。(附註:這是光頭族剃光頭髮之前的年代,當時,界定光頭族外觀特色的是這種厚重的靴子,而不是髮型。)
馬汀大夫鞋如何成為光頭族最早的「兄弟靴」(bovver boot;bovver這個字是個黑話,意指「兄弟」[brother],例如「找幾個bovver吧!」)?純屬運氣:在馬汀大夫鞋之前流行的鋼頭鞋,被英國足球警察視為「攻擊性武器」而遭到禁止,光頭族於是需要一種外形同樣鮮明的軟頭鞋予以代替。
另一樁意外進一步促使馬汀大夫鞋取得引領風騷的地位。一九七二年,史坦利‧庫柏力克(Stanley Kubrick)引發爭議的電影《發條橘子》(A Clockwork Orange),既受前衛人士讚賞,也激怒了社會大眾。上映六週之後,這部超暴力、顛覆社會的影片遭到禁演,讓它成了盜版影片的經典。反叛人士開始模仿劇中角色的穿著打扮,包括厚重的黑色靴子在內。說來諷刺,劇中的靴子其實不是馬汀大夫鞋,但這錯誤的認同卻讓馬汀大夫鞋更進一步地植入古惑仔文化中。
隨後數十年,馬汀大夫鞋持續幾度演進的青少年文化(youth culture)。在英雄人物──如社會主義派議員湯尼‧班(Tony Benn)和Who樂團的彼得‧湯遜(Pete Townshend)領頭之下,馬汀大夫鞋很快成為龐克運動的象徵。
八○年代,馬汀大夫鞋逐漸進入主流時尚界,尤其廣受擷取光頭族部分外型元素的英國同志圈所歡迎。到了九○年代初,它們跨越海洋阻隔,成了美國頹廢(grunge)與另類(indie)樂界不可或缺的必需品。在各項重大的青年運動(youth movement)中,嬉皮似乎是唯一沒有把馬汀大夫鞋列為外型標誌的一群。
青年運動何以不斷綁架馬汀大夫鞋,挪用這款靴子來定義自己呢?

實用性
馬汀大夫鞋無疑是一種實穿、舒適且耐用的工作靴。除此之外,這種鞋子不會「穿壞」,而會「穿好」──它們越穿越舒服。因此對藍領勞工而言,馬汀大夫鞋是非常實用的鞋子。

自我表達的媒介
馬汀大夫鞋成為人們表達自我的畫布;市場也忙著發展與它們相關的溝通密碼。你可以選擇在兩邊各八孔、十孔或甚至二十孔穿鞋帶,藉此傳遞某種訊息。鞋帶綁越多孔,外型就越嚴峻。
 你也可以穿俗稱的「鐵彈子」(steelies)──以鐵片包覆鞋尖的兵器級靴子。
不過,你所能陳述的最重要聲明,是透過鞋帶的選擇而達成的。《乖離字典》(The Deviants' Dictionary)列著下面這麼一條:

傳統派人士力主鞋帶應呈扁平狀,例如足球鞋鞋帶,不過,科芬園商店供應的是圓身鞋帶。除了縛緊靴子之外,鞋帶的長度應該足以在靴口纏繞二至三圈,意味著對十四孔的靴子而言,鞋帶至少得兩米(約六呎)長;這通常不容易買到,愛丁堡除外(原因不詳)。鞋帶顏色也別具象徵意義。黑色是隨貨配件,安全穩當;在特定圈子裡,黃色象徵某種涉及撒尿的性偏好;紅色可以代表拳交(例如BDSM[皮繩愉虐]常見的密碼和象徵)或代表左翼政治理念;而白色則是已知(雖然並非一體適用)的光頭族密碼,代表極端右翼或法西斯政治理念。

最後,眾所週知,馬汀大夫鞋越穿越有味道。日子一久,馬汀大夫鞋會開始露出和主人相符的性格。正因如此,人們經常對一同走過生命中許多重要「腳步」的靴子產生深厚感情。

除了對勞工階層的支持,該公司不抱任何意識型態
馬汀大夫鞋最令人嘆為觀止的成就,在於該品牌滲透整個政治光譜的能力:極左派、極右派,以及中間的各種色彩。沒有任何一個品牌,曾如此舉重若輕地締造如此輝煌佳績。
也許,這是基於該公司宣稱自己毫無政治色彩的事實所致。公司創始人是製鞋業者兼足球迷,不是什麼激進人士。他們的中立色彩,得以讓各個反抗文化將馬汀大夫鞋視為自己的一部分。
這家製鞋公司唯一擁護的信念,就是對英國工人階級的支持。即便到了今天,每一雙馬汀大夫鞋仍然都在英國的渥拉斯頓村完成製造。

刻意迴避「形象行銷」
在形象製造者於九○年代躍登主流之前,馬汀大夫鞋的行銷手法抱持一貫的實用至上主義,一如其靴。彼得‧湯普遜之所以在歌曲〈制服〉裡提及馬汀大夫鞋,絕不是受公司委託而寫的。
該公司的廣告提供功能性資訊,任由消費者隨意詮釋。典型的馬汀大夫鞋廣告是這樣的:
那是事實!從沒有人為勞工提供真正舒適的靴子;粗活──就得穿粗鞋。革命性的馬汀大夫鞋氣墊,終結磨破雙腳的折騰……是受盡苦楚的雙腳最愉快的經驗。
該公司允許馬汀大夫鞋扮演消費者指定的各種角色,成功促使市場接管品牌未來走向。

酣飲之戰
千禧年之交,啤酒業的兩位老前輩雙雙著手振興品牌:帕布斯特藍帶(Pabst Blue Ribbon)和美樂高檔人生(Miller High Life)。讓我們仔細分析這兩個不被看好的角色,究竟是如何打這場仗的。兩家品牌原本都是叱吒市場的大角色,然而隨著消費層逐漸老邁,品牌也漸漸失去活力。為了吸引新生代啤酒客,兩者都需要想辦法解決認同危機。
而兩家公司都成功了──儘管行銷手法各異;一邊是巴霸(Bubba),另一邊是單車騎士。

推銷巴霸
美樂高檔人生──美樂啤酒公司原本的旗艦商品,銷售業績在一九九○年代中期下滑到歷史低點。美樂公司選擇採用大膽的廣告概念挽救頹勢。威頓與甘迺迪(Wieden+Kennedy,簡稱W+D)廣告公司以慶祝「高檔人生」為主題,創造一系列上乘的電視廣告。這一系列廣告拋棄男性情誼、美女和運動這些在啤酒廣告中屢見不鮮的陳腔濫調,徹底粉碎類別廣告的陳規。他們沒有絮絮叨叨細數品牌歷史與傳統,也沒有掉進懷舊陷阱(不過美樂最後還是以復古造型重新包裝)。而且,他們明智地放棄追逐行銷人眼中的聖杯──二十一歲到二十五歲之間的男性消費群。相反的,他們鎖定一個被忽略的族群:勞動階級。
你也許會說,美樂高檔人生終於回歸品牌真正的象徵精神;你也許會說,美樂公司裡的那群傢伙終於接受自己骨子裡的鄉土性格。這一系列廣告赤裸裸地揭穿核心消費群的缺陷,然而是以一種不帶敵意的親切方式,一種酒友可能拿來挖苦好朋友的方式。廣告重新挖出「巴霸」這種原型,在美樂那倒楣的、上了年紀的藍領英雄面前樹起一面鏡子,藉此頌揚藍領階級所珍視,如今卻被世人遺忘的價值觀。
W+K的創意總監傑夫‧克林(Jeff Kling)解釋:

我們和巴霸相處愉快;我們的血液都曾流淌著巴霸,而且懷念性格中被現代世界掏空的他。我們呈現的是一種褪色的生活細節,在我們心中,這種生活值得注意與宣揚……我想,有人願意費心做這一件事,確實有些好笑。

意料之外的好處是,這一系列廣告吸引了一群較年輕的、憤世嫉俗的啤酒飲用者,他們以自己的方式詮釋廣告。在這略帶辛辣的十五秒或三十秒諷刺性廣告中,巴霸渾然不察其中的嘲諷;這一點很受這一群消費者歡迎。

綁架新人渣圖騰
反觀藍帶啤酒採用的行銷手法,就沒有那麼傳統了。在品牌數度易主、業績連年下滑的情況下,大型廣告活動確實不在考慮之列。事後證明,沒廣告反而走運。
因為,在沒有任何運作力量的支援下,藍帶啤酒莫名其妙地開始起飛。到了二○○二年中,藍帶成了成長速度最快的本土啤酒品牌。即使所屬的區隔(稱為大眾啤酒區隔)呈持續下滑局面,藍帶的業績仍達到兩位數字成長。
作為「拗客」(consumer from hell)首選品牌之一的藍帶啤酒,究竟是如何扭轉劣勢的呢?摳門、孤單的老男人,不會是引領風騷的行銷人垂涎的對象;這些老頭子會買任何一牌正值促銷的老派啤酒。
這個嘛,藍帶啤酒的成功,是由於一個全新的市場出面接管。在單車騎士這一類的次文化擁戴之下,一群憤世嫉俗、對現實醒悟的消費族群不請自來,將藍帶啤酒視為首選。一年之內,包括大西北在內的先進地區開始目睹銷售速度加倍成長。
藍帶啤酒的綁架,一部分也是時機使然。在如今這個年代,任何起身對抗資本主義的事物──從Napster到Linux到《廣告剋星》(Adbusters)雜誌,都具備十足爆炸力。在此複雜的文化背景下,藍帶啤酒樸素的美學觀恰好吻合潮流。對那些意圖表達鄙視重商主義的批評家和反叛人士而言,藍帶啤酒完美詮釋出那種自我解嘲、「反智」的態度。

還有哪些因素導致藍帶啤酒遭市場綁架?

系出正統
「海尼根?操他媽的!藍帶啤酒!」這句在《藍絲絨》(Blue Velvet)電影中,由主角丹尼斯‧霍普(Dennis Hopper)飾演的精神病患者喊出的不朽名言,如今成了反菁英主義者的戰鬥口號。這段臺詞雖然沉寂了十年以上,但是時機一到,它又重新出現在文化景觀上。這為藍帶啤酒提供了正統性,將品牌提升到「地下寵兒」的地位(你可以這麼看:假使丹尼斯‧霍普當年說的是:「操他媽的!史力茲(Schlitz)啤酒!」十五年後,市場綁架的也許是史力茲,不是藍帶)。
藍帶成了藝術展覽和音樂表演等場合的首選啤酒,也是非法酒吧重新活躍的原因之一。正如小說家亞當‧戴維斯(Adam Davies)在《青蛙王子》(The Frog King)中坦承揭露的:
  
「老姊的店」是B大道上一家非法酒吧,就開在這老女人的公寓地下室裡。她沒有販酒執照、合法的地區規劃許可證或其他這類東西。她有一臺又肥又老的冰箱,每一罐藍帶啤酒都放在這裡面──這是她唯一供應的啤酒。我想,她不過就是在雜貨店、零售店買下它們,然後走回家,把它們丟進冰箱裡。

價格低廉
要是拿花費和價值相比,藍帶啤酒的表現並不算差。布萊恩啤酒肚(Brian's Beer Belly)網站給它八點八的高分,滿分十分。Epinions網站則在五顆星的尺度上,給了它三顆星的評價。就我所知,它是唯一一個特價時可以用二十五分錢買到一品脫的啤酒品牌。
費城的崔坦酒吧發明了這款「特調酒」:一小杯波本加一瓶藍帶啤酒,只要三塊錢。酒保瑞克D認為效果不錯:「兩種難喝的酒,合起來卻風味絕佳。」

帶領你走進時光隧道
它是象徵昔日「大學生涯」的一盞燈塔。如同一名忠實消費者在留言板上所言:
每當看到藍帶啤酒,我就忍俊不住。它每每喚醒回憶。我有多少次因著這神奇藥劑而嘔吐?再給我一罐,帶我回到此情此景。

肩負號召力量
當帕布斯特關閉密爾瓦基酒廠時,公司倒閉的流言四起。這點燃了人們滔滔的鄉愁和熱情。人們投身品牌,要求企業重振旗鼓(如同這則留言所言):
我歸咎於那些該死的小型釀酒廠。不要考慮那些垃圾,我說啊,堅守大量製造的啤酒。讓我們團結一致拯救帕布斯特藍帶啤酒,為了上帝之愛,停止購買吉尼斯(Guinness),改買藍帶啤酒。

具有復古地位
品牌拿到了再度「流行」的許可證。這一代啤酒客的父母親不喝它──祖父母才喝。《時髦手冊》(The Hipster Handbook)賦予它以下評價:
口味最佳的本土啤酒,深受穿工作衫的男人和女牛仔歡迎,是唯一一款適合以罐就口直接飲用的啤酒。

因稀少而珍貴
藍帶啤酒不是到處買得到的。無意間撞著它,至今還是一樁特別而重大的事。一名酒迷說了這則故事:
我們順著街道走了一小段路,來到這個不起眼的小店。我們走進去,我舉目四望。一張撞球桌,但是呃,沒看到什麼能治療酒癮的標誌。我問酒保:「桶子裡有什麼?」他說了幾個讓我置身天堂的字:「藍帶啤酒」。咿哈!
在當前的反企業潮流中,藍帶啤酒被暱稱為「反贊助者」(anti-sponsor)。人們經常在沒有酬勞,乃至帕布斯特公司毫不知情的情況下推銷它。舉個例子,舊金山的一個週五聚會──「歡喜派對」,便以特價供應藍帶啤酒,並非因為他們跟當地的帕布斯特經銷商談了什麼交易,純粹是因為這個品牌負載合適的形象。

從不值一哂的技術到青少年必備品
遭綁架的品牌,不必然都是偉大的商品。重要的是殺手級的消費經驗。
宣稱技術優越,卻在市場上慘遭略遜一籌的敵手挫敗的品牌不勝枚舉。讓我們仔細看看其中一個較「遜色」的技術。
我說的是在歐亞崛起的SMS簡訊傳輸,以及隨後失敗的WAP(無線應用軟體協定)技術。
芬蘭。一九九一年。諾基亞(Nokia)和一個由其他電信公司組成的財團剛剛完成GSM(全球行動通訊系統)的發展──一種允許各家無線電信業者的顧客相互溝通的新協定。他們把一個簡單的簡訊傳輸技術,納入此協定的一小部份。SMS──即簡訊服務(short message service)──的發展原意,主要是作為促銷工具,協助電信業者向顧客發布促銷訊息。
在諾基亞眼中,SMS不過是一個可有可無的附帶功能,因為該公司的目標客層──主要是生意人,在市調研究中表示興趣缺缺。這項技術並不複雜:訊息以一百六十字為限,顧客必須在小小的鍵盤上敲出內容,然後在小小的螢幕上閱讀。顯而易見,任何有理性的顧客都寧可選擇撥打電話。
然而,在聰明的芬蘭人採用手機之後,有趣的事情發生了。電信業者發現文字訊息的傳輸數量逐日上升;此現象在全歐洲重複上演。到了二○○一年,傳出的訊息總數已接近一千億筆。SMS在十年之內創造一個全新的風俗──利用手機傳送與接收簡訊。有鑑於此,越來越多業者跳上這股利潤豐厚的浪潮,提供鈴聲選擇、最新交通訊息、遊戲等種種服務。
SMS的全球用量,如今估計一年超過三千萬筆訊息,簡訊服務佔電信業者營收來源的十五%。
一個被徹底忽略且發育不良的技術如何完成這等成就?
答案:青少年接手。而在青少年養成習慣之後,年長一點的顧客也開始仿效。對忙碌的歐亞專業人士而言,簡訊傳輸成了聯繫社交生活的膠合劑,正如即時傳訊(Instant)之進入美國職場。
以下是青少年綁架SMS的幾個原因:

它未經宣傳
青少年拿到手機之後,自己發現了SMS的存在。由於SMS沒有打廣告,他們覺得自己擁有這項功能,而且樂於將它侷限為一個祕密的通訊工具,成人對此毫無所悉。

它需要創意
對青少年來說,SMS的限制反而成了挑戰,需要創意與簡潔。朋友間創造屬於自己的縮寫和圖像,在派系之間劃清界線。很快的,一個全新的語彙逐漸成型。符碼化溝通再加上簡訊的立即性,讓青少年沉迷其中無法自拔。

它讓老習慣更方便
回過頭來看,青少年是SMS最完美的早期市場。基於它的低調和技術上的巧思,SMS成了八卦和嘻笑怒罵(不管走到哪兒,年輕人都時興此道)最理想的媒體;SMS立刻成為較酷的聊天方式。

它福星高照
無線通訊業界鎖定青少年進行一連串小型活動,意外地促進了SMS的使用。業界推出預付卡,降低持有手機的成本,接著採用多層次定價,使傳送簡訊比打電話便宜。最後,電信業者取消了接收簡訊的費用,使得收信人不再把SMS視為昂貴而討厭的事。

它行得通
無線通訊產業確保電信業者之間的相容性,讓文字傳輸得以無縫接軌。

WAP吞下敗仗
隨著SMS的成長,業界合理地假設消費者必定渴望更高一等的服務。使用者顯然會舉雙手歡迎更好的通訊協定──一個能讓他們傳送豐富內容(如照片和彩色文字)並且可以上網的通訊協定。
於是,當業界在一九九八年推出WAP──一種提供上述各項利益的技術時,他們以為自己穩操勝券。除了更先進的技術之外,WAP還有數百萬行銷經費的奧援。無線應用協定論壇(WAP Forum)和其他利害關係人高聲歡呼「無線網路」時代的來臨。
大家都以為SMS來日屈指可數;簡訊之於WAP,正如DOS之於視窗系統。但是到了二○○○年,這個比較先進的技術顯然摔了個跟頭。同時,它那醜不拉嘰的表親──SMS則躍上主流。
WAP出了什麼問題? 電信業者不鼓勵消費者運用創意,反而強制規定用法。他們以為人們會把WAP電話當成個人電腦使用,於是試著創造和個人電腦相仿的內容。在高喊「暢遊行動網路」的電視廣告中,顯示人們可以輕輕鬆鬆寄相片給朋友和下載資料。
但在實際上,WAP的使用經驗和個人電腦判若天淵:信號的覆蓋範圍時有時無、內容有限、連線速度緩慢,而且螢幕小的不得了。一名產業分析師表示,「把它稱為無線網路,其實幫了消費者一個倒忙。它不是無線網路,而是你可以從無線手機上取得的資訊」。
訓練消費者將WAP手機視為電腦替代品,業界等於為自己設下失敗的陷阱。相對於向上提昇,購買新手機,消費者選擇繼續與簡訊──一個「較遜」的技術為伍。

SMS為什麼在美國市場受挫
當然,一個關鍵問題是:簡訊服務何以一直無法拓展美國市場?
有人說美國的SMS用量永遠趕不上歐亞市場,因為美國人酷愛電腦。我們已經有了即時傳訊和電子郵件,簡訊服務是多此一舉。
另一些人說我們開車開得太兇,簡訊是通勤族文化的副產品,因此只能在紐約市這一類的都會地帶生存。
但是姑且不論文化背景,明顯可見的是,業界本身其實沒有為簡訊傳輸製造任何機會。在當前政策下,文字訊息無法旺盛發展──因為根本沒有任何經濟或社會誘因。
六大電信業者終於在二○○二年推行網外文字通訊,但他們做得太少也太遲了。市面上不見便宜的預付計劃;大多數電信業者致力於推動約束消費者每月最低額度的年度契約,價格以尖峰時間作為分層標準,剩餘的通話秒數不得挪至隔月使用。此外,使用者仍得付費接收訊息。事實上,接收簡訊不比打電話便宜。
這些元素當中,沒有一項會助長阮囊羞澀的青少年自動自發運用簡訊進行交流。一位SMS擁護者發出批評:

人們已對種種藉口感到厭倦……曾有人說,因為日本人手指頭短小,所以SMS也許在日本行得通,其他地方就不行了。當然,歐洲人已經證明這個愚蠢的論點毫無根據……真沒眼光。當我們可以在無論什麼時間、什麼地點,自由地對任何人發送簡訊時,誰還願意被綁在電腦前?

簡訊服務只不過是另一個提醒我們誰真正當家做主的案例。產品品質存乎旁觀者的雙眼;工程師投的票不算數,消費者的票才重要。重要心得:幫助消費者輕鬆採用你的商品或技術。

祕密菜單的威力
In-N-Out漢堡──西岸五十年老字號的連鎖漢堡店,多年來成功地讓擁護者相信品牌歸屬於他們。
湯姆‧麥克尼可(Tom McNichol)最近在《紐約時報》刊載的一篇文章中,描述了這個品牌不可思議的成功:

第一百六十六家In-N-Out漢堡店,上週二早晨在世紀大道上靜悄悄開幕了,緊鄰好萊塢公園賽馬場。沒有「盛大開幕」的旗幟在微風中飄揚,沒有發放免費試吃品,也沒有廣告宣傳。儘管刻意低調,開幕活動仍然人聲鼎沸。到了午餐時間,餐廳擠滿了顧客,免停車點餐窗口外的車陣,蜿蜒排到大馬路上。一名In-N-Out的員工,被指派專門指揮交通。
「我開車經過,看到它開幕了,立刻打電話給我的兒子尚恩,他酷愛In-N-Out,」表示自己住在附近的市府員工瑪格莉特‧貝德說,「晚餐就吃這個了。」她拿著一只白色袋子,裡面裝了兩個雙層起司漢堡,一個加了烤洋蔥,一個不加。
一九四八年成立於西海岸的In-N-Out,是連鎖餐飲業界最罕見的極品──一家擁有狂熱信眾的餐廳。同時受到漢堡迷以及一般而言排斥速食的消費者讚揚的In-N-Out,名譽建立在兩項信念基石上:速食應該從頭烹調起,而且,消費者異想天開的念頭,也應該得到滿足。
  就連艾瑞克‧西洛瑟(Eric Schlosser)──揭發速食業實相的《速食共和國》(Fast Food Nation)一書作者,也是忠實顧客。「我覺得他們很棒,」西洛瑟先生這麼表示。根據他令人倒胃口的調查結果,某些供應給速食餐廳的絞牛肉,受到牛隻脊髓碎屑的污染。「那不是健康的食物,卻是誠實的食物,童叟無欺,」他說。


對速食餐飲業而言,In-N-Out是個謎。服務速度很慢,菜單上只有四個項目:漢堡、薯條、奶昔和冷飲,從沒聽說有任何特價品或促銷。它的據點有限,而且從不推陳出新:上一次更動菜單,大約是十年前把蘇打博士(Dr. Pepper)加入冷飲機的那一次。食物的處理方式也和餐廳剛創立時沒什麼不同。沒有一家分店設置冷凍庫、加熱燈和微波爐;漢堡所用的牛絞肉,是由公司自營的屠宰場以真正的牛肉研絞的,薯條原料則是每家分店每天從新鮮馬鈴薯切下來的。
正如一名產業分析師所說,In-N-Out是「去連鎖化」的速食店。不過,它擁有公共品牌所需的一切元素──一群狂熱的擁護者以及符碼化的溝通方式。

這些年來,[消費者對有限的菜單提出特殊要求的趨勢]已演變成所謂的祕密菜單──一系列不在菜單上,但經由一傳十、十傳百之後廣為流行的變種漢堡。好比說,野獸風格(Animal Style)漢堡澆上了芥末醬、酸黃瓜、額外的特殊醬料和烤洋蔥。祝願漢堡(Wish Burger)說起來簡單一點──去掉牛肉和起司的素食選擇。至於蛋白質風格(Protein Style),則是以新鮮生菜葉取代麵包,適合那些追求低醣飲食的消費者食用。最後還有四乘四巨無霸──四片漢堡肉加上四片起司。
祕密菜單不是In-N-Out的行銷創意,公司高層對於它的流行似乎真的不得其解。
「我們從來沒有喊出祕密菜單這個名詞,」連鎖店的營運副總卡爾‧范福立(Carl Van Fleet)說,「我們向來遵照顧客旨意準備漢堡,任君選擇;我們的顧客發明了『野獸風格』這一類的稱號。」


門市內沒有張貼祕密菜單,但是收銀機上有相對於每個祕密選項的按鈕,只有櫃檯後的店員才看得到。
In-N-Out的廣告活動也同樣令人嘆為觀止。它的廣告代理商──T&O集團,使用如今看來過時可笑的六十秒廣播廣告,大唱十五年不變的廣告歌:「In-N-Out,In-N-Out,真正的漢堡。」
無意與它的目標客層同樣摩登,只有不時髦的(也就是過時、老套、不流行)、五○年代式的、不花俏的紀念。

放棄品牌歸你所有的謬見;品牌屬於市場。


第五章  危險態度

「喲呵,這莫非是氣象頻道?」
「是啊,呃嘿嘿,這預報有些酷(譯註:partially cool,此處為雙關語,另一意為「局部涼快」)。」
──癟四和大頭三(Beavis & Butthead)
  

勃肯鞋(Birkenstocks)有機會變酷嗎?信不信由你,這家製鞋公司在二○○三年試圖扭轉形象,讓自己從標準的波希米亞人配件蛻變成尖端時尚。勃肯鞋高層似乎陷入了行銷人的陰陽魔界:追逐著最難以捉摸的行銷理想境界。酷品牌具有「酷」要素("it" factor)──那種如磁鐵般吸引著人們的特定態度、風格和面貌。這讓野心勃勃的企業主管持續號令行銷團隊:「讓我的品牌變酷。」

酷的謬誤

但是,投入於酷的追逐,這些傢伙玩的是一場危險的遊戲。
酷:用來表達反抗權威的異議態度。
董事會那些西裝畢挺的人士,真的希望他們的品牌挑戰權威、反抗而叛逆嗎?不,他們所圖的,八成是以爭議性話題點綴的主流接受度。
酷的謬誤就在於此:它不是你真正想追求的東西;理由如下:

酷限制了成長
酷的印記一開始也許能刺激品牌成長,但最終一定會變成品牌的限制。定義上,酷只能吸引少數族群,永遠無法登上高銷售量的主流市場。賴瑞‧大衛(Larry David),號稱電視圈內最酷的喜劇演員,善於藉著嘲諷瑣事和說笑話而建立自己的擁護群。然而他表示在他進行單口表演的早年生涯,「我不是適合每一個人的,我只適合極少數觀眾。」
酷須臾即逝
酷是暫時性的,因為態度總在不斷變化當中。想想報章雜誌上那些每月更新的「時興/落伍」和「熱門/冷門」名單。行銷人員經常上當,拿一些稍縱即逝的時尚當成明日之星,到頭來只發現這些時尚已經落伍過時了。即便他們真能想出製造酷品牌的方法,大多數公司發現酷風飛得太快,他們跟不上腳步。等到他們將商品推入市場,市場對酷的概念已經不一樣了。
唯一恆久不變的是,當前主導潮流的人,永遠拒絕接受主流市場和上一代認為酷的事──那是說,直到這些酷風潮重新回鍋之前(通常隔了一代)。少有品牌能長期維持酷的地位;假使成功做到這一點,那麼品牌終會贏得主流市場歡迎……而這會讓它們的酷味盡失;最初的死忠擁護者往往開始唾棄它們,此現象甚至發生在貓王這樣典型的美國偶像身上。正如社會評論家凱利‧拉森(Kalle Lasn)指出:
二十年間,貓王從美國酷風的體現,演變成美國贅物的化身。
酷無法說明
大多數人只能這樣解釋酷:「見到就知道了」。酷是極端挑剔的概念,往往含糊不清,而且總是視個人主觀而定──它存在於(追逐酷的)旁觀者眼中。打從這個字自西非發源開始(在那裡,酷意味著「彬彬有禮的個性」),酷的定義已經幾度更迭,而且甚至想辦法進入十九世紀詩人的「浪漫反諷」裡。如今,酷是阿里G(Ali G)身穿鮮黃色連身衣褲,惱人的街頭痞子風格(wanksta-style)、Hilfiger的無沿便帽以及全罩式墨鏡。明天?誰曉得呢?
酷無法量化
更糟的是,在持續追蹤資料的企業世界裡,酷天生就難以衡量。它是傳統市調無法捕捉的態度。當詢問最忠實的支持者,他們是否(及為何)認為你的品牌很酷時,你冒著讓他們對潛意識的感覺產生覺察,進而失去他們的風險。況且,光從一兩位有能力闡述品牌感受的消費者身上得到答案,反正也沒有太大幫助;大多數行銷人希望得到大量資料。(話雖如此,你可以試著監測eBay;品牌上網拍賣的頻率和標價高低,可以做為熱情支持者對品牌感受的良好指標。)
捕捉難以捉摸的態度
現在,你也許自問:「酷究竟能不能達到?」超級品牌的顧問師馬歇爾‧科諾比(Marcel Knobil)甚至成立「酷委員會」尋找解答。他得到結論:
酷是無法定義且無法追逐的。它大體取決於消費者,仰賴口耳相傳,難以維繫,且需要持續更新。然而,縱然難以達成,卻是辦得到的。
那麼,假使你沒被酷所設的限制嚇跑,就表示你願意承擔這份艱鉅任務。讓我們看看你如何能達到這難以捉摸的目標。請記得,酷競賽的遊戲規則是持續變化的。我們談論的,只是當今品牌達到酷地位的一些方法:

酷品牌勇於接受殘缺
酷品牌雖然獨樹一格,卻決非完美無缺的。事實上,它們的局限和古怪的缺陷,正是讓他們酷的部分因素。詹姆士‧迪恩(James Dean)之所以成為酷的象徵,部分是因為他窮其一生在最後以悲劇收場的焦躁煩悶中掙扎。蘋果電腦長期取得酷形象,部分是因為使用者必須與相容性議題交戰,對抗二流的程式設計師。哈雷保持酷形象,部分是因為這種機車騎起來真不舒服。賴瑞‧大衛態度傲慢、年近中年、神經兮兮,他之所以酷,部分是因為他偷餐廳的叉子、嚇壞小孩子,而且尷尬地承認自己享受「不正經」的馬殺雞。殘缺孕育著酷。
酷品牌擅於運用異端價值,例如「未經潤飾」和「前後不一」等令它們受人喜愛、歷久不衰的價值。在這越來越多疑和排斥宣傳的市場,此類價值反而能滋生可信度。這和那些享「十五分鐘榮光」的品牌──例如刻意以酷和時髦品味為設計主旨的克萊斯勒PT Cruiser汽車──簡直是天壤之別!儘管有著炫目的芝加哥幫派風格設計,PT Cruiser仍如曇花一現,登場後立刻退場。
酷品牌有遠見
酷品牌見到別人所不能見的,它們有極敏銳的觀察力與直覺。酷品牌掌握社會脈動,無畏於挑戰常規,帶領我們以全新角度觀想世事。
重劃類別界線的品牌很酷。藉由在一個標榜越大越好的商品範疇頌揚小的好處,Mini車重新取得酷的地位。藉由打破禁忌,威而剛成為時髦人士不可少的派對配件。
酷品牌只顧自己
在事業生涯早期,賴瑞‧大衛走上舞臺,環顧喜劇俱樂部裡的觀眾,說了一聲:「算了,」然後走下舞臺。
酷品牌經營者最重要的顧客就是自己。的確,他們也打算賺錢,也打算賣商品。但他們並不真的在乎別人眼光,寧可專注於自己的工作。
賴瑞‧大衛的電視性格是毫不妥協也不容改變的。他從不曾為了迎合觀眾口味而沖淡幽默中的辛辣刻薄,就連這種語調讓《紐約客》雜誌以「賴瑞‧大衛比其他人幽默,或只是比較討厭?」作為人物側寫的標題,他也不曾稍有軟化。
總而言之,酷品牌是不願出賣自己的超然旁觀者。
酷品牌無須證明什麼
酷品牌的經營者,是一群試著把自己所熱愛和賞識的──包括經驗、商品、環境──帶給其他人的領袖。他們捍衛自己的信念,即便這意味著失去大眾吸引力也不動搖。這類品牌服膺某種信仰和獨特的鑑賞力,創造出經營者個人熱情擁護的經驗。
電腦設計師喬納森‧艾弗(Jonathan Ive)受到包浩斯(譯註:Bauhaus,德國著名建築學院,由於對現代建築學影響深遠,如今「包浩斯」不單指涉學校,也是一種設計風格的統稱,強調美學與實用並重)啟發,設計了蘋果電腦,讓酷重新回到電腦界。但是他在設計當下,並未以酷為目標;他所考慮的是簡單、實用、美觀,還有天曉得什麼因素,從來沒想過那些帶動時髦風尚的消費者會有什麼反應。即使他的設計只能打動少數電腦買家,他和老闆史提夫‧賈伯斯(Steve Jobs)也覺得無所謂。
酷品牌就像是焦慮的派對女主人的反義詞,後者花好多時間穿梭在賓客之間,確保事情「完美無缺」,搞得所有人坐立難安;酷品牌沉著鎮定,相信只要忠於自己的眼光,消費者便會不請自來。它們大膽、無畏而真實。真酷!
酷品牌填補需求
酷品牌填補文化缺口。我們的創意總監馬克‧魯門(Mark Lewman)解釋:
少了一點什麼,因此,一旦出現滿足需求的新事物,便會掀起風潮。製造「酷」的部分活力,來自於事物本身的新鮮感,以及當人們發現它、彼此互動以及添補它時的創意泉湧。然而風潮的某部分根源是……需求。
二手店的存在,是為了那些無力負擔(或拒絕購買)上架時尚的消費者而設。龐克填補了「正統」舞臺搖滾(arena rock)留下的一大缺口;極限運動(action sports)是排斥團體運動者的解毒劑;塗鴉人在火車上作畫,因為他們擠不進藝廊。

文化行銷人vs.獵酷專家
許多行銷人徵召獵酷專家(cool hunter)的協助尋找酷,最後卻往往無功而返。最先進的獵酷專家尋求學界以及十六歲趨勢觀察員的合作,即便如此,他們的發現仍屬膚淺。全球公關界教父偉達公關公司(Hill & Knowlton)延請烏特列支大學(University of Utrecht)教授協助,最後只發現:是的,iPod是二○○三年最紅的裝備,而且,聽聽這個──名人再度熱門,尤其是生命中充滿戲劇張力的名人(瞧瞧妮可‧基嫚的失婚以及五角[50 Cent,美國著名饒舌歌手]的坎坷命運)。
雖然發現smirting這個字意味著在人行道上吞雲吐霧(smoking)兼打情罵俏(flirting),或者「俄羅斯人很紅」(他們突然在時髦夜總會裡竄起;尤其是倫敦的夜總會),也許會讓某些趨勢觀察家致富,但這類發現無法幫助品牌被市場綁架。
什麼因素驅策著成功擘畫的品牌綁架?真正的洞察是:這些品牌善用文化上的重大機會──它們明白自己可以填補某種需求。找出機會何在,得仰賴文化行銷人,而不是獵酷專家。

FCUK獵酷
讓我們推演一段假設性情節,藉此闡述製造一時風尚的戰術和可以通過時間考驗的文化機會之間,究竟存在著怎樣的不同。
以一九九○年代末英國服飾品牌French Connection轉虧為盈的故事為例。它的爆紅,並非因為某個來自布萊登(Brighton)或南海灘(South Beach)的十七歲時髦小夥子化身的獵酷專家,發現大學生身穿戲謔品牌的運動衫(例如「Aberzombie」[譯註:嘲諷知名時裝名牌Abercrombie & Fitch]、「Devil Inside」[譯註:嘲諷英特爾廣告標語"Intel Inside"]、「Just did it」[譯註:諧擬耐吉的"Just do it"],或者我個人最喜歡的「Postal」[譯註:暴力射擊遊戲「喋血街頭」]──運動衫上畫著彈痕累累的郵局標誌)。
引導該公司轉虧為盈的力量,是對廣泛文化現象的深刻理解。French Connection的行銷人發現,時尚和品牌之間存在著重大的文化分野:越來越多年輕人厭倦做主流品牌的活動看板。在那個時裝商品間的區別僅在於商標不同的年代,他們希望站出來,以服裝上的選擇抒發他們的個人意見。
於是,French Connection發明了一句新的真言:FCUK(譯註:French Connection UK的縮寫)時尚,或者爭議性較低的說法:別成為時尚受害者。
運用公司名稱縮寫自我解嘲,雖然極其巧妙,卻純屬巧合。數十年來,French Connection的倫敦總部(FCUK)和香港分公司(FCHK)之間,早已採用縮寫指稱彼此。最後只不過由一位善於把握機會的廣告主管,指出公司縮寫的潛力。
但是這句真言的精采之處,在於它遠遠超乎玩弄挑釁字眼。FCUK時尚沒有光成為另一句天花亂墜的廣告標語或另一款運動衫商品;它成了該公司的新特性。《Elle》雜誌時尚總監伊恩‧韋伯(Iain Webb)回憶:
乍見[FCUK時尚]之際,我深感震撼,如此簡單的訊息卻擁有如此強大的挑釁力量。它完美捕捉當代年輕人文化覺醒的美學觀。
瘋狂追求時髦的消費者,掌握機會透過品牌傳達個人訊息。短短四年間,FCUK銷售量成長一倍以上,營運利潤則達到三倍成長。
如今的品牌經理,肩負著一件需要詳加定義的艱鉅新任務。然而,他們確定不必涉及類似「如果藍色是下一個黑色,什麼會是下一個藍色?」的哲學性議題。此外,千萬不要付好幾千塊給獵酷專家預測──好比說,短髮是西雅圖時尚圈的下一個流行。酷的追逐,不在未來行銷人的工作內容之列。

  獵酷專家──一名恢復中的趨勢偵查員的告白
  我為財星一千大企業準備趨勢報告
  我拿人錢財下注一賭
  被剝奪者和大不敬者誰勝誰負
  我讓一千大企業貼近
  拒絕他們的行家級消費者(cognosumers)
  陷入文化交叉口
  我包裝問題整理答案
  電郵給肉販、勒索麵包師傅
  和地下電玩廠商一起大啖骨髓滋味
  我告訴他們有關孟菲斯古怪的黑人理髮師
  以火焰剪髮
  瑞典少年無聊至極
  拿伏特加浸泡衛生棉條
  到學校暈陶陶
  克里斯賓‧葛洛福(Crispin Glover)加入武當派
  沒有人花功夫理解
  但眾口皆稱
  老哥,那很酷
  革命
  是一群白人小夥子
  沉迷於污染資料庫
  吼叫口號、揮舞顛倒的十字架
  上頭背負著頭上腳下的膜拜偶像
  貝氏堡(Pillsbury)打算為麵糊小童整形,讓奶油「更年輕」團
  拿叉子戳進那渾蛋,打電話給你老媽
  刮掉大片肥肉上的豬油
  任它在鍋子裡冒出濃煙
  俄亥俄州會議室裡的一個傢伙對著電話擴音器說:
  「給我更多有關電聲迷幻搖滾(Krautrock)運動和抽象樂團的訊息。」
  我口出細節詳情予以回應
  然後拿袖口擦臉
  造成更多口誤
  沒有留心最後結果
  光注意下一步,精心擘畫技術性步驟
  忘了所有零售包裝商品都如出一轍
  只有名稱不同
  重新編排遊戲,而韋恩居住的世界
  可以切割成階段、層面、趨勢、流行和風潮
  對人口統計數字宣戰
  鉅資投入游擊行銷
  街頭海報佈滿年輕人聚集、孌童癖對幼兒小臉蛋上下其手的黃金地段
  聘請生態恐怖份子塗鴉藝術家
  專長在重振重金屬雄風
  無所不在的品牌散播我們宣揚的病毒:
  坐在訂製箱型車裡的孩子應該渴望糖果和化學品
  拒絕道德規範以及掛在頭上的桂冠
  一邊嘲笑保利‧蕭(Pauly Shore)
  一邊沉迷於死亡和助長賣淫業
  然後俄亥俄州會議室裡的傢伙裂嘴微笑,「這是青少年酷兼媽咪酷。」
  什麼熱門、什麼冷門、什麼沒門?
  辦焦點座談會後重新編組
  訓練機師馴服飛機,準備進行半空加油
  孩子們真的認為黑色是新的棕色?
  或者白金是新的黑色?
  我們刺殺了誰,什麼樣的年代才適合重振旗鼓?
  你們真的放心把維持世界正常運行的工作託付給我?
  二○○一年,馬克‧魯門

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