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脈動速度下的決策者(絕版) | Clockspeed:winning industry control in the age of temporary advantage
埋頭培養實力的時代已經過去。決策者,首重供應鏈的規劃。
[1111TO017]
作者:Charles H. Fine
Author:Charles H. Fine
譯者:李筠
25開 282頁 平裝
ISBN:957-031-620-9
CIP:553.53
978-957-031-620-9
初版日期:2000年08月15日
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定價: NT$ 280| 會員價: NT$238

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本書版權已到期,不再銷售,請見諒。

本書作者從過去十年來的研究當中整理出一套新的管理學知識,說明在新的年代裡什麼才是競爭力與決策,而怎樣的競爭力與策略才能幫助企業生存。
作者借用生物「演化」的觀點來理解產業的發展。每一個產業都有自己的「演化生命週期」,而這週期是長是短,依各產業推出新產品、採行新流程與新企業結構的速度而定。
作者認為,企業經理人應該要藉由觀察業界的「果蠅」來認識所處的產業。網際網路服務、個人電腦、多媒體娛樂形式就是這一類的「企業果蠅」,它們以驚人的速度在演化,繁衍出一代又一代的新品種。
本書檢視了包括半導體、製藥、腳踏車等產業裡的果蠅範例,以它們為例,說明一家企業的生或死取決於該企業的「供應鍊策略」,也就是說,企業能不能與供應商、經銷商、策略盟友等等建立良好關係,攸關企業的競爭優勢。

關於企業經營與管理的書籍有幾種,
一種是企業自己敘述自己的哲學與做法,
屬於成功者的實戰經驗談。
一種是管理學大師觀察環境,描繪趨勢,
並且闡述理念,屬於學者的分析與想像。
這兩類的書各有其參考作用。
現在,你手上這本書,介於這兩端之間。

本書作者長年關注產業發展,
從大大小小的企業的興衰當中看到產業演化的軌跡,
整理出某些企業之所以成功或失敗的原因;
他建構了理論,也指出了問題,讓人看到一個 big picture;而更重要的是他提供了實用的建議,讓決策者可以舉一反三,實際操練。
這是一本經營者很需要,卻不容易找到的書。

大家早就知道,這是一個短暫優勢的年代,
沒有誰能一枝獨秀永不日落。
大家也應該都領悟到,應變能力已成為決定生死的關鍵。
置身這加速度變化的環境中,如何做出準確又恰當的決策,
是經營者永遠修不完的一門功課。

第一部
1 以果蠅為師
 演化,否則滅亡
2 觀測脈動速度
 慢如海龜,或快如光速
3 適者生存
 在短暫優勢的年代
4 生命的奧秘
 雙螺旋理論的運用

第二部
5 鍊條的強度
 取決於其中最弱的一環
6 沒有企業是孤島
 波動擴大與脈動速度加快
7 圖解企業DNA
 找出供應鍊上的炸彈

第三部
8 三維同步工程
 同步開發產品、製程與供應鍊
9 自製vs外包
 用一張矩陣圖做決策
10 瞎子如何摸象
 使用恰當的工具
11 終極的賞力
 從惠普的病患監控部談起
12 演化的壓力
 促成新品稜問世

結語/果蠅處處
附錄/測量脈動速度

1 以果蠅為師:演化,否則滅亡   
相較於電信、電腦等產業令人目不暇給的變動速度,某些產業的步調就悠閒多了,幾乎不受整體企業環境的影響。

本書主要希望從脈動快速的產業中吸收經驗並汲取教訓,以供運用於其他企業,如同生物學者透過果蠅來了解人類。簡言之,企業果蠅的經驗,可以作為其它所有公司的借鏡,就連步調緩慢的公司也可受惠。   
二十世紀後半葉最有資格成為企業果蠅的電腦業,有一個膾炙人口的故事,那就是IBM「個人電腦的微處理器外包給英特爾,而作業系統外包給微軟」的決策。

八○年代初期IBM推出第一台個人電腦之際,IBM三個字可說是電腦業的代名詞。IBM一向以擁有設計功能極端複雜的電腦主機的高水準技術為傲,然而個人電腦卻使IBM面臨了「三維」設計的挑戰:除了創造新的產品與新的製造流程,還要有新的供應鏈,以配合產品的製造與配銷。   

IBM傳統上是採全部內製的作法——從產品設計到行銷,完全不假手外人。但當時為了降低成本,縮短產品上市時間,卻選擇了模組化的產品設計,把一些重要的零組件交由英特爾和微軟等供應商來完成。   

到了一九九八年,個人電腦的微處理器已歷經七個世代:八0八八、二八六、三八六、四八六、Pentium、Pentium-PRO和PentiumⅡ。目前IBM在電腦業界依然獲利不錯而且舉足輕重,但已遠遠落在它當年一手揀選的英特爾和微軟之後。雖然IBM設定了個人電腦的標準,但業界的主要利潤與霸主地位已落入英特爾和微軟之手。如今廣大的消費者習慣指定要購買「內建英特爾」(Intel Inside)或是「Windows九五」的電腦,卻比較不在意電腦的品牌。由此可見,供應鏈中的主導權與利潤分配已然有了變動。   

IBM決定把微處理器與作業系統外包的策略,改變了往後多年業界的生態。這個經驗可以作為果蠅帶給其他企業的教訓:不論置身何種產業,在設計供應鏈時,千萬別忘了「內建英特爾」的前車之鑑。

這個教訓同樣適用於脈動速度較為緩慢的產業。以汽車工業為例,電子零組件次系統的角色就發生了顯著的改變。從最早期到一九六○年代,控制車燈、雨刷、收音機、引擎啟動器等的電力系統,屬於不起眼的周邊配備。當時核心的次系統是車體,因為它不僅決定了車子的外形——而這是影響市場接受度的主因——還攸關整體結構、行車、操控及生產方式。   

時至今日,汽車電子零組件的成本有超越車體之勢,並與車體並列為最重要的次系統:所有會影響顧客對汽車接受度的配備,幾乎都與電子零組件脫不了關係。這些配備包括加速器、剎車系統、方向盤、儀表板、座椅,還有通訊、資訊與娛樂系統等等。   

以世界第三大的豐田汽車為例,在競爭愈見激烈的汽車工業中,它一向被其他業者視為最可敬的對手。雖然豐田保有許多競爭優勢,但在電子零組件的整合上遠遜於若干對手,例如福特或通用。實際上,豐田在電子零組件和系統上已經相當倚賴同一家廠商——丹梭(Denso)。接下來的問題就在於,豐田是否還會任由這樣的局面發展下去,冒著IBM終於被英特爾凌駕的風險,或是會重新調整供應鏈策略,加強內部對電子零件的控制力。   

基於汽車工業相對緩慢的脈動速度,豐田仍有考慮與選擇的時間。不過或許有朝一日,消費者挑選汽車時考慮的是「內建丹梭」或「內建Bosch」,而不再是車體外鑲嵌的廠牌。豐田是全球最著稱的標竿企業,當然不會因循不前,目前它已經以果蠅企業為鑑,著手培養內部對電子零組件的能力。

波音與供應商
脈動速度緩慢的產業,可以用波音公司為例。近幾十年,波音推出一系列廣受好評的商用客機產品,從七四七、七五七、七六七到七七七。雖說從設計到建造都由波音公司主導,但遍布全球的供應商也功不可沒。到九○年代末期,飛機的整體價值有一半掌控在外包廠商手中。實際上,廣體客機的機體有百分之四十的價值是出自四家日本製造商——三菱重工、川崎重工、石川島重工及富士重工——的貢獻,這四家企業握有若干全球獨一無二的特殊技術與工具。   

想了解波音和這幾家日本供應商的關係,得回潮到幾十年前波音開始向日本推銷客機之際。當時為了爭取日本航空公司的生意,波音同意把部分製造工作交給日本廠商作為交換條件,從此逐漸形成重要的相互倚賴關係。

兩者共創了雙贏的局面。日本買進為數不少的客機,使波音成為全球主導性的商用客機公司。與此同時,日本的製造廠商憑藉與波音的關係而改良技術能力,也因此提升了本身的實力。雖然波音十分倚賴供應商,但公司的管理階層深信他們仍然掌握了系統設計與整合技術,不致於讓供應商反客為主。   

在這個變化遲緩的產業中,興衰不致在一夕間發生。不過本書中所舉的果蠅產業的實例,應該可以讓波音警覺到「內建三菱」的潛在危機而及早防範。但是在飛機工業這類脈動速度緩慢的產業中,實在不易促使決策者體認到把關鍵能力外包所潛藏的危機——通常當結果明朗時,現任的管理者可能早已不在其位了。所以,脈動速度緩慢的企業應該明確指定負責監控供應鏈關係的人員,以免在時間的掩護下對危機渾然不覺。

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