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超熱賣商品的祕密 | Blockbusters: Hit-making, Risk-taking, and the Big Business of Entertainment
哈佛商學院最受歡迎的教授告訴你-娛樂產業的「超強檔策略」如何翻轉長尾理論,引領贏者全拿的世界
[1111FM097]
作者:艾妮塔.艾爾伯斯
Author:Anita Elberse
譯者:許恬寧
14.8x21cm 320頁 平裝
ISBN:978-986-213-490-0
CIP:489.7
978-986-213-490-0
初版日期:2014年01月01日
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定價: NT$ 350| 會員價: NT$298

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2013年亞馬遜年度好書獎
2013年《環球郵報》最佳商管書

你可以擁有長尾策略,但你最好有頭部,因為所有的營收都在那裡。
—Google執行董事長 施密特Eric Schmidt


▶ 華納、漫威(Marvel)、NFL、MLB等空前成功的娛樂事業背後有什麼祕密?
▶ 如何打造Jay-Z、女神卡卡、小皇帝詹姆士等萬世巨星?
▶ 是什麼策略讓電影、電視、音樂、出版與運動等各領域的龍頭勝過對手?
▶ 數位科技將使所有產業都必須效法娛樂業打造暢銷商品的模式—該怎麼做?


過去十多年來,哈佛商學院的娛樂產業專家艾妮塔.艾爾伯斯,就媒體與體育世界進行了前瞻性的研究。她在這本開創性的著作中,指出在競爭激烈的娛樂事業中脫穎而出的關鍵:
看似風險極高的「超級強檔策略」—也就是製作成本與行銷費用極度高昂的電影、電視節目、歌曲、書籍—其實是最能確保長期成功的途徑。

本書揭露為何娛樂產業通常會耗費鉅資尋找下一個超級強檔商品、
為什麼超級巨星可以得到一般人難以企及的報酬,以及數位科技如何改變娛樂世界。
最終,在數位科技的引領下,世上所有產業皆為演藝事業,
所有產業勢必都得學習娛樂業的原則與做法,才能在激烈競爭中脫穎而出。
「長尾理論」已面臨重大修正—真正的營收都集中在頭部,擁有長尾無法幫你打造真正成功的事業。

作者艾爾伯斯深入世上最成功的娛樂品牌內部,
取得大量真實故事與案例,提出前所未有的第一手資料。
要了解娛樂產業的運作模式,以及今日的商業世界該如何向娛樂產業借鏡,
在所處產業推出「超級強檔商品」,本書將是第一本必讀的重要著作。

艾妮塔.艾爾伯斯Anita Elberse
哈佛商學院林肯.法林工商管理教授(Lincoln Filene Professor of Business Administration)。她是校史上最年輕就得到終身職的女性教授,作品散見《紐約時報》(The New York Times)、《華爾街日報》(The Wall Street Journal)、《綜藝》(Variety)與《財星》(Fortune)。目前定居麻州波士頓。

譯者簡介:
許恬寧
台大外文系、師大翻譯所畢。專職譯者,譯有《未來在等待的銷售人才》、《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》、《蘋果內幕》、《無敵》(合譯)等書。

前言 娛樂事業──超級強檔商品的事業
1 超級強檔商品賭注
2 超級強檔商品的上市與管理
3 投資超級明星
4 超級巨星如何運用自身力量
5 數位科技是否將終結超級強檔商品優勢?
6 數位科技是否將威脅生產者龍頭?
7 超級強檔策略的未來
尾聲 世上皆為演藝事業?
註釋

前言 娛樂事業──超級強檔商品的事業


一九九九年,華納兄弟(Warner Bros.)的新任總裁暨電影電視營運長艾倫.霍恩(Alan Horn)開始執行一項高風險策略。他手中握有片場將製作哪些電影的決定權,也就是人人夢寐以求的「綠燈放行許可」。霍恩決定自公司每年出產的約二十五部作品裡,篩選出四到五部所謂的「帳篷支架」(tent-pole)影片或「盛事」(event film)影片,也就是能得到最多關注的電影,並投入不成比例的驚人製作與行銷總預算。當然,其他電影公司的高層也曾製作大膽的大預算電影,然而如霍恩所言,從沒有人「真正把這視為一種策略」。換句話說,沒有人敢用每年都下屈指可數的幾個大賭注,來取代慷慨關注好幾部較小型的電影。霍恩告訴我:「在電影這一行,不管製作成本是多少,無論製作預算是一千五百萬美元、還是一億五千萬美元,產品對消費者來說,價格都是一樣的。因此,多花錢製作或許是違反直覺的。但說到底,重點在於讓人們進電影院。製作成本愈高的電影,理論上應該更能吸引潛在的電影觀眾。電影明星會吸引觀眾,但會帶來更高的成本;特效會吸引觀眾,也會帶來更高的成本。此外,你必須讓觀眾知道你的電影,你要真正將那部片當作一件盛事來行銷,這當然也會增加更多成本。在一年之中,你只能製作幾部這樣的大片。」

接下來幾年,霍恩開始在華納兄弟開展這個策略。在此同時,另一位娛樂主管傑夫.札克(Jeff Zucker)正在華納的敵手媒體集團迅速崛起。札克是《今日秀》(The Today Show)前外景與執行製作人(field and executive producer),後來一路升到總裁高位,最後成為NBC電視集團(NBC’s Television Group)執行長,負責監督當時全美排名第一的電視網。二○○七年,他接掌母公司NBC環球(NBC Universal),努力縮減電視網日漸升高的節目製作成本。從許多方面來說,他的策略與華納的霍恩正好相反。札克任命的NBC娛樂(NBC Entertainment)共同主席班.希爾維曼(Ben Silverman)表示:「我們追求利潤而非收視率。」具有雄心壯志的希爾維曼本是成功的電視製作人,接任電視網主管後,似乎採取了一切能增加利潤與降低風險的措施,不再把錢賭在最昂貴的戲劇內容上,轉而專注於能以較合理價格取得的智慧財產權及節目形式;也就是不再那麼依賴一集就可能要價數十萬美元的一線演員與製作人,並削減影集試播集(pilot)的拍攝。試播集的製作費通常是平日播出之影集的數倍,但很少能評估出觀眾對新影集的真正需求。

時至二○一一年,霍恩戰功彪炳,無人可及:在他的領導下,華納成為史上唯一美國票房連續十一年超過十億美元的電影公司,盈餘也直線上升。造成大轟動的《哈利波特》(Harry Potter)、《黑暗騎士》(The Dark Knight)、《醉後大丈夫》(The Hangover)第一集和續集、《快樂腳》(Happy Feet)、《登峰造擊》(Million Dollar Baby)、《瞞天過海》(Ocean’s 11)及兩部續集,以及《福爾摩斯》(Sherlock Holmes)全都有功。霍恩聲譽鵲起,迪士尼在二○一二年尋找新主管時,聘請霍恩擔任迪士尼電影公司(Walt Disney Studios)董事長,試圖讓集團陷入泥沼的電影製作神奇再現,當時離霍恩自華納退休才一年。迪士尼執行長艾格(Bob Iger)表示:「他促成創意與財務兩方面巨大又持久的成功,深得業界敬重。」

那札克呢?他的策略一敗塗地,二○一○年時公司請他離開備受矚目的職務,但傷害已經造成。NBC所有重要指標全部落後——從所有資料來看,其中還包括札克與希爾維曼最重視的邊際利潤。札克任職期間,NBC從收視率最高的電視網冠軍退居至第四名,被敵手ABC、CBS與FOX拋在後頭。過去人人都知道,NBC的節目向來是黃金時段的「必看」,今日的窘境是無法想像的情景。某位敵對媒體的主管封札克為「史上最具破壞力的媒體主管案例」。這封號可能太嚴重了,但顯然札克「致力於利潤」的策略造成慘烈結果。

華納的手法(也就是NBC極力避免的策略)似乎挑戰了傳統商業法則。為什麼電影或電視主管會選擇讓自己處於那樣的境地,讓公司整體績效(或甚至是能否存活)取決於每年幾部大製作,並且花在那些製作上的錢,高到好像幾乎不可能回本?特別是這個產業的觀眾喜好天天在變,失敗率極高。拋棄超大型投資,多下小型的賭注、嚴格控制成本並「致力於利潤」,難道長期來說,不是比較合理的做法嗎?

事實正好相反:華納、NBC與其他許多娛樂公司都發現(通常是在歷經慘痛教訓後),「超級強檔策略」(blockbuster strategy)才是致勝之道。電視網、電視公司、書籍出版商、唱片公司、電玩公司,以及娛樂事業其他領域的製造龍頭欣欣向榮,它們下重本購買、開發與行銷可能一炮而紅的點子,並指望這些點子能彌補旗下其他內容(content)的平庸表現。這就是過去十多年我研究相關企業時,得到的重要基本教訓——與其平均分散資源到各個產品線(沒人能確定哪個產品會紅時,這似乎是最有效的做法),並費盡心思節省成本以增加利潤;把大錢賭在幾個有希望的超級強檔商品上,大幅減少花在「陪榜者」(also rans)身上的預算,其實是娛樂事業的成功得以持久的最可靠方式。

無可諱言,「超級強檔策略」避不開風險——即使是有最高行銷預算撐腰的最大型製作,也可能在市場上反應冷淡,有時這種事就是會發生。問問覺得投資二○一二年電影《異星戰場:強卡特戰記》(John Carter)是個好點子的人,或覺得同一年的《孤星》(Lone Star)影集會讓觀眾擠在電視機前的人就知道了。在今日脆弱的經濟,備受矚目的企業主管的一舉一動,都被傳統新聞媒體與部落客詳細檢視,打安全牌似乎是最高優先。然而內容生產者(content producer)無法棄大型賭注於不顧—這麼做長期來說,反而可能增加失敗的可能性。績效最好的娛樂企業賭上幾個製作,並努力讓那些選擇成為票房靈藥。它們下重金製作並撒大錢行銷,通常在產品尚未進入市場前,就提早開始打廣告(「附近戲院即將上映」),並盡量發行到所有地方。這看起來可能不像經濟體中其他產業的產品上市方式,但確實有效。

***

本書不僅將介紹「超級強檔策略」帶來高報酬的證據,也會試圖解釋為什麼這樣的策略如此有效。此外,本書將討論娛樂事業如果像NBC一樣,停止參與超級強檔商品賭局、改為專注於看似較能迴避風險的策略,反而可能在什麼環節出錯。在我擔任哈佛商學院教授期間,耗費近十年的時間研究媒體、運動及其他娛樂產業。過去幾年,我聽過各種理論解釋為什麼娛樂產業今日是如此面貌,也聽過各種讓這個產業運作得更好的方式。此外,數位科技的出現,讓每個人幾乎都能成為內容生產者,人人都能向世界分享自己的作品。眾人紛紛推測娛樂產業將出現何種變化(不論是好是壞)。有人說,「舊媒體」是一灘死水,電影公司將學會停止把賭注放在昂貴的企畫與片酬過高的演員身上,轉而「多踢幾球努力射門」,多執行幾個不昂貴的點子。音樂界人士可以掙脫唱片公司的束縛,運動聯盟再也不需要ESPN等頻道,可以透過網路直接接觸消費者。一旦消費者能隨時隨地取得想要的東西,他們會拋棄大家都在看的東西,也或者他們會選擇最大眾的口味,毀掉我們的文化。為內容付費已經過時了,免費才是未來。這類的說法多不勝數。

本書的目標是區分想像與事實,依據娛樂事業主管做出決定的理由,以及相關決定導致的市場反應等實際資料,描述娛樂產業真正的運作方式。由於哈佛商學院的教職,我很幸運能有罕見的機會,接觸每天都在做這類決定的主管。有時在他們正在做決定的過程中,我能與他們接觸。我已經研究了數十個公司案例,研究電影、電視、音樂、出版、運動及其他娛樂產業的人士,進行無數一對一的訪談,並與實務工作者對話(並且花了過多時間參加電影首映會、運動賽事以及其他名人聚會,也就是一個人打著研究之名時必須做出的犧牲)。本書將依據我的實地觀察以及大量學術研究,試圖找出媒體主管為什麼會做出某些決定,以及他們的策略最後導致什麼樣的結果(如果前面那句話裡「學術」兩個字嚇到你了,不要擔心。我保證我會避開所有天花亂墜的名詞,不提用於分析銷售模式的計量經濟與統計學,把重點直接放在結果上)。

我最後發現,管理階層最能避開風險的方式,在電影、電視、音樂、書籍出版、運動以及其他娛樂領域的世界都很類似。從電影與電視熱門強片得出的教訓,也能用在其他娛樂產業上。舉例來說,使華納兄弟一帆風順的許多原則,也能解釋為什麼大中央出版公司(Grand Central Publishing)認真考慮為了一隻毛絨生物的手稿,提出部分人士認為過高的瘋狂出價——那個決定看似讓出版商幾乎不太可能回本。此外,或者像是漫威(Marvel )的《蜘蛛人》(Spider-Man)、《復仇者聯盟》(The Avengers)以及其他超級英雄,為何能成為好萊塢主管最安全的賭注,替公司賺進大筆鈔票。同樣的教訓也解釋了史蒂芬妮.傑曼諾塔(Stefani Germanotta,女神卡卡〔Lady Gaga〕的本名)如何一舉成名,在短短數年間成為全世界最知名的人物。也或者是一家紐約的小唱片公司如何造就熱門天王魔力紅樂團(Maroon 5),一次又一次推出暢銷作品(以下章節將進一步解釋上述例子)。這些案例研究一再出現相同的圖像,告訴我們,對於想賺取最大營收與獲利的企業而言,製造與行銷娛樂產品的最佳模式為何。雖然部分案例是數年前的例子,但基本議題在過去或現在都同樣有效。娛樂產業的所有人士應記取這些教訓,也或者會像札克領導的NBC一樣,冒著自身風險忽視相關教訓。

平日追蹤娛樂世界的愛好者,可能也會覺得了解這些原理很有價值,因為決定娛樂產品明日面貌的人將是他們。有些消費者不喜歡大公司的超級強片,希望有更多錢投資在小眾製作或尚未出名的藝人身上;對他們來說,部分相關教訓可能令人有些沮喪。然而,本書的目的並非強加判斷哪些是「好」製作、哪些是「壞」製作,也並非要完全就創意角度去質疑製作決定,畢竟品味無法爭論。本書的重點在於,解釋為什麼娛樂市場會以現在的方式運作,以及什麼樣的策略將能協助打造更興盛、更持久的事業——換句話說,也就是能提供大家都喜歡的產品的事業。

***

札克與希爾維曼離開NBC好一陣子了,但這家電視網仍處於復原階段,一百八十度改變策略。札克離開後,NBC環球電視(NBC Universal Television)新任總裁傑夫.蓋斯平(Jeff Gaspin)承認「致力於利潤」的策略持續帶來災情,他向經紀人、製作人及其他電視圈人士承諾,NBC電視網會回到過去的方式,追求下一部熱門大片。如他所言,「不入虎穴焉得虎子」(in it to win it),現在NBC的新目標是盡全力播出最優秀的節目,傾家蕩產朝此目標前進。為了二○一○年的電視秋季檔,NBC下令製作幾乎前所未聞的十三部新影集,其中包括J.J.亞柏拉罕(J.J. Abrams)、傑瑞.布洛克海默(Jerry Bruckheimer)、大衛.E.凱利(David E. Kelley)等一級製作人的大預算影集。傳言NBC電視網光是為了那一季的節目,就砸下一億五千萬美元製作費,且大幅增加行銷成本,試圖贏回觀眾。接下來的那一季,NBC下了更多賭注。它們從福斯(Fox)和轟動的《美國偶像》(American Idol)得到靈感,下重金製作選秀節目《美國之聲》(The Voice),一集砸下超過兩百萬美元,並確實打響了名號。事實上,《美國之聲》成為二○一二年超級盃(Super Bowl)結束後的熱門替代節目,在二○一二年二月取代《美國偶像》,成為全美收視率最高的電視節目。NBC的主管在公司位於紐約洛克斐勒中心(Rockefeller Center)的總部高呼勝利,「大樓裡有一股電流通過」。雖然一次的高收視率不代表電視網已經重返榮耀,但看來NBC的新主管已經有更佳的點子,知道能回到過去的可行方法。

在華納、NBC以及其他許多娛樂公司,「超級強檔策略」通常伴隨大力投資頂尖藝人。電影公司付給演員強尼.戴普(Johnny Depp)、珍妮佛.羅倫斯(Jennifer Lawrence)、威爾.史密斯(Will Smith)、克莉絲汀.史都華(Kirsten Stewart)、小勞勃道尼(Robert Downey Jr.)等高額片酬,希望他們的影迷會進戲院。電視網也是一樣,最成功的節目主角,每一集都能得到高額的六位數片酬,例如《美國之聲》開播時推出了一級陣容:克莉絲汀(Christina Aguilera)、希洛格林(Cee Lo Green)、魔力紅的亞當.李維(Adam Levine)與布雷克.雪爾頓(Blake Shelton)等評審,全都是音樂界當紅明星,賺進荷包滿滿的通告費。

現在幾乎娛樂產業的所有領域都在打明星牌。霍恩開始他的「盛事」影片策略一年後,有名西班牙商人,獨自一人就提高了足球世界對一級球星的投資標準。此人公開承認自己乃師承自好萊塢的大型製片公司——皇家馬德里(Real Madrid)主席佛羅倫蒂諾.裴瑞茲(Florentino Pérez)——將演藝圈的思考模式,帶進自己著名的足球俱樂部。他執行自己口中的「銀河艦隊」策略(Galácticos),也就是努力招募具明星光環的球員。在銀河主義的鼎盛期,英國最紅的足球球星貝克漢(David Beckham)加入皇馬這個已經擠滿全球性球星的隊伍。那的確是行銷人員夢寐以求的陣容,但也是一個極度昂貴的美夢。付給球星鉅額薪水是否合理?

仔細觀察人才市場以及電影公司主管、足球俱樂部和其他娛樂管理階層在這方面的決定後,我們可以發現付給明星人才頂級酬勞有其道理(不可否認,有些理由是沒那麼好)。將希望放在明星身上,可以帶來重要的行銷優勢,吸引觀眾與贊助者。然而少數幾個最當紅明星的爭奪戰十分激烈,娛樂事業的壓力愈來愈大——真相是,公司幾乎無力搶奪最紅的表演者,但在此同時,它們也負擔不起不去搶奪的後果。明星與娛樂公司之間你爭我奪,雙方都要搶奪大製作帶來的最大營收與獲利。它們之間的拉鋸戰,是今日娛樂經濟中最引人注目的面向,也對演藝圈的未來帶來最重大的影響。

所有的拉鋸戰都一樣:必須徹底了解交戰雙方的優缺點與策略,才能準確預測誰是最終贏家。本書另一個重要目的,就是提供這方面的深入分析。這就是為什麼我近距離觀察專注於明星之企業的商業模式,例如大型好萊塢製片公司與皇家馬德里。此外,我也花很多心力研究採取不同策略、努力培養有潛力人才成為明星的公司。舉例來說,阿根廷足球俱樂部博卡青年(Boca Juniors)與皇家馬德里的死對頭巴塞隆納(FC Barcelona),都以培育全球最佳足球員而聞名。此外,NBC的《週六夜現場》(Saturday Night Live,電視史上的長壽綜藝節目)成為數十位一線喜劇明星的跳板,包括艾迪.墨菲(Eddie Murphy)、亞當.山德勒(Adam Sandler)、吉米.法隆(Jimmy Fallon)與蒂娜.菲(Tina Fey)。最後我發現一條十分清楚的原則:娛樂公司在不斷與藝人交涉的過程中,花了很大力氣搶占上風。

當然,這樣的努力不會只有一方:超級明星與他們的顧問正在變聰明,懂得如何施展自身的力量。具有才華的演員、音樂家、運動員以及其他表演者,知道自己對娛樂企業來說有多麼重要,他們正在要求更高的報酬;這也對電影公司、唱片公司、球隊及其他內容生產者的商業模式帶來壓力。雙方協商出讓大家都高興的合約時,甚至變得比過去更有創意。例如二○○六年,湯姆.克魯斯(Tom Cruise)的巨星地位已首次受到挑戰,然而令人敬重的米高梅(MGM)依舊提出令人震驚的條件,提供他一部分的電影製片廠,而不只是電影的一個角色。說得更明確一點,米高梅讓湯姆.克魯斯成為旗下聯藝電影公司(United Artists)的新東家。相關例子還有俄國網球選手莎拉波娃(Maria Sharapova)。她與眾多知名品牌簽訂優渥的代言關係,讓自己成為全世界收入最高的女性運動員(也擊敗眾多男性運動球星)。此外,籃球超級巨星小皇帝詹姆士(LeBron James),也震驚眾多體育界人士(他後來轉戰邁阿密熱火隊〔Miami Heat〕,宣布要「將自己的才華帶到南沙灘」,這項決定備受爭議;但在此之前他已令人驚奇)。他成立了自己的公司,專門負責打理自己所有的商業與行銷活動,採取高度創新的運動行銷手法。

我的研究顯示,這些事態的發展背後有其清楚邏輯。仔細研究藝人市場的特性,以及演藝人員在生涯不同階段的風險接受度後,就能掌握這個邏輯。娛樂圈人士應該留意這個邏輯,因為那告訴我們公司如何能以最好的方式招募、管理與獎勵演藝人員(縱使不是每個決定最終都能符合相關人士的期望)。此外,對於所有心懷壯志的音樂家、演員、作家、運動員來說,如果他們希望找出發展演藝事業的最佳方式,此邏輯也提供了重要線索。不論是超級巨星或較不具知名度的藝人,知道什麼時候應該爭取什麼機會很重要,特別是,大部分創意人士的演藝生涯都很短暫。

當然,隨著YouTube、推特(Twitter)與臉書(Facebook)年代的來臨,以上一切情況目前所處的媒體大環境,十分不同於霍恩與札克首次提出策略時的情勢,也不同於女神卡卡與球星小皇帝詹姆士嶄露頭角時的環境。毫無疑問,娛樂公司目前面對的最大議題,在於快速崛起的數位科技將如何影響它們的超級強檔商品與超級巨星賭注。由於數位科技的進展大幅降低了做生意的成本,我們有好理由猜測重大改變就在地平線上,畢竟新科技讓內容生產者能以更簡單、更便宜的方式提供娛樂商品。想一想這能省下多少錢就知道了:現在可以線上傳輸電影,不必將實體拷貝帶送至全世界的電影院。在此同時,成熟的推薦引擎等新科技,讓消費者能以更輕鬆的方式,找到並購買自己想要的商品。這些效應在娛樂產業特別明顯。電影、電視節目、書籍與音樂等產品都能完全被數位化,大幅減少複製與散布的成本。

部分產業人士提出,數位科技將帶來熱門大片的終結,相關策略的效果也會因而消失。線上散布管道(distribution channel)的興起,是否昭示著娛樂事業的「舊」原則很快將不再適用?YouTube等網站讓每個人都能製作與散布內容,見識到那些網站的熱門程度後,人們可能會想下這樣的結論——「沒錯」是唯一的正確答案。但再仔細觀察一下,你會發現真實情況沒那麼簡單。事實上,因為網際網路,今日市場買家輕輕鬆鬆就能接觸到數百萬種產品,超級強檔策略的原則可能比以往更適用。我在本書後半部會提到,消費者行為的基本法則將解釋這個策略為何歷久不衰。換句話說,所有對娛樂產業有興趣的人士,都應該留意這類法則。超級強檔策略對娛樂公司的成功來說,持續扮演重要角色。我們可以從線上管道帶來的排山倒海資訊,清楚看到這點。

了解數位科技如何讓娛樂商品市場轉型後,我們可以清楚看到為什麼YouTube難以將自己的熱門程度,轉換成得以獲利的永續事業。此外,我們可以開始了解YouTube的母公司Google為什麼要推廣「原創頻道」(Original Channels)。另外,NBC決定與其他電視網合資成立Hulu(致力於提供付費專業製作線上影片的網站),目前愈來愈明顯是這家電視公司近年來最聰明的舉動,而這件事札克也有功勞(的確,這可能讓人嚇一跳。但這不是一本非黑即白、成王敗寇的書。大部分的娛樂主管同時有成功與失敗之處,札克也不例外)。同樣的基本原則,甚至能幫我們了解紐約市大都會歌劇院(Metropolitan Opera)跨足數位散布的創舉(這間歌劇院決定在全球電影院同步直播歌劇),將如何影響歌劇市場。這裡我們可以清楚看到一個重要教訓:熱門大片對大眾文化來說,將更為舉足輕重,重要性不會衰退,超級強檔策略將欣欣向榮。

線上管道的崛起帶來了第二個問題——這些管道最終是否將摧毀既有內容生產者與散布者所扮演的角色。英國樂團電台司令(Radiohead)數年前曾自行發行一張專輯,不依賴唱片公司,也不靠零售商,引發巨大關注。許多產業觀察家提出,其他樂團也可以依樣操作,自己發行作品。有時候,原本默默無名的音樂創作者可以透過YouTube與社群網路培養大批歌迷;部分自助出版的作者也能替自己的線上寫作帶來大量需求。數位科技愈來愈成熟與無所不在的同時,創意人士是否能把握這個機會,直接向消費者推銷自己的作品?如果是的話,目前許多娛樂公司可能離關門大吉那天不遠矣。然而,根據我的研究,如此極端的情況不太可能發生。大部分的創意人士幾乎無法在缺乏相關事業提供優勢下,自行茁壯成長。但就算如此,DIY製作與散布之興起帶來的重大議題,即便是最大型的娛樂企業也無法置身事外。

內容創作者與擁有者可以利用數位管道,直接向消費者提供自己的內容,我們可以從相關案例中學到很多。由NBC環球、新聞集團(News Corp.)的福斯、迪士尼的ABC共同持有的Hulu網站也是這方面的例證。然而在運動世界,或許掀起了更大的浪潮。MLB美國職棒大聯盟(Major League Baseball)的數位部門異軍突起——其主管擁抱數位管道提供的機會,讓聯盟直接與球迷互動,成功利用大量平台與作業系統提供產品。NFL國家美式足球聯盟(National Football League)則採取截然不同的數位媒體策略,但也同樣成功;我們因此得知娛樂商品市場的演進方式,驚人地一致。Hulu、MLB、NFL三個例子,都讓人看到內容生產者可以如何利用新型數位散布管道取得優勢;而這三個例子也都讓人看到,在那樣的背景環境下,超級強檔商品所能提供的好處。

這並不是在否認科技的進展也可能對娛樂世界造成巨大負面影響。數位科技帶來的低成本再製與散布,也使盜版雪上加霜,這一點常被視為科技帶來的主要問題。然而其他衝擊可能更具威脅性,例如消費者期待數位管道的價格將理所當然下降。數位管道所謂的「商品分拆出售」(unbundling of goods)也使娛樂事業頭痛,例如現在一張專輯裡的所有單曲都能在線上分開下載,整張專輯的重要性愈來愈低於個別曲目。在一個全然類比的世界,這種顛倒過來的情況是無法想像的——光是分開包裝與運送個別曲目的成本,就讓這件事不可能發生。在此同時,大量線上零售商的興起,以及內容聚集者(content aggregator)極微薄的利潤,也對娛樂公司的商業模式產生極大壓力。

由於以上一切翻天覆地的變化,超級強檔策略毫無疑問即將演變。十分有趣的是,幾位明星似乎正在引領風潮。二○一○年,由廣告公司Droga5發想的得獎宣傳活動中,Jay-Z及其經紀人為了這位嘻哈巨星的回憶錄《解碼》(Decoded),和微軟一起探索了一種新合夥關係。一年後,永遠勇於創新的女神卡卡為了專輯《天生完美》(Born This Way),重新定義了「隆重發行」的概念。毫無疑問地,接下來幾年將有更多藝人追隨他們的腳步。這並非憑空猜測:本書即將介紹,如果我們同時考量數位科技帶來的重大影響,並解釋了超級強檔商品為何有效的要素,這將是一個合理的結論。這聽起來可能違反直覺,然而在一個數位的世界,超級強檔策略或許會變得更難以執行,但其重要性只會增加。超級強檔商品未來在娛樂經濟中將閃閃發亮。

此外,事實上,超級強檔策略可能在其他經濟領域變得更為普及,其他借自娛樂圈的行銷做法也是一樣。因此,總結未來的路線圖時,本書的結尾將介紹在過去幾年的研究中,我發現特別值得注意的例子。夜生活產業將是結尾的重點:此領域兩位最成功的夜店老闆,正在引領一場革命,讓一個原本只和賣酒瓶有關的生意(將標價昂貴的酒精,送給坐在夜店熱門區的「桌子客戶」),轉型成販售門票也同等重要的生意——巨星級的DJ成為重點行銷活動。除此之外,我還會引用其他案例,例如蘋果(Apple)的消費性電子產品大賭注,以及維多利亞的祕密(Victoria’s Secret)充滿「天使」超級巨星的內衣秀,另外還有名牌博柏利(Burberry)成功讓風衣數位化的嘗試。這些例子會讓我們看到,超級強檔策略有許多等著我們學習的地方,娛樂產業並非唯一適用的產業,此一策略甚至可以延伸到整個商業世界。

超級強檔策略:一場精心計算的大冒險
文/蔡志浩(認知心理學家)
認知心理學家,龍吟華人市場研發論壇中心特聘研究總監,台灣使用者經驗設計協會理事,悠識數位使用者經驗顧問。著有《人生從解決問題開始》一書。作者部落格:《Taiwan 2.0》。

最成功的電影、電視、音樂、出版與運動公司有個共通的超級強檔策略:投入驚人的高額預算在少數超級強檔商品,同時大幅減少多數產品的預算。其實不只娛樂產業,所有需要創新的產業都應該懂得高風險高報酬的商業策略。因為愈大的創新必然伴隨著愈大的風險。
為什麼不平均分配資源?賭注愈大,收益愈大。華納前 5%最昂貴的電影就用掉 22%的製作成本,卻也貢獻 31%的盈餘。就像花 125萬美元標下暢銷書《圖書館裡的貓》版權的大中央出版社的財務主管說的:「多數作品的罪,被少數幾個暢銷作品彌補。」

為什麼在少數明星項目以外,仍要維持相當多數的小賭注?你必須利用大賭注的盈餘作多樣的創新嘗試,試探下一個明星商品的機會。你也必須依賴頻繁的小賭注維持整個系統的運作,並增加與業界夥伴協商的彈性。這些小賭注也可以用於未必賺錢但可賺到聲譽的項目。

為什麼在長尾經濟的時代,超級強檔策略依然有效,甚至更有效?消費者行為的本質沒有改變:人還是從眾的,而網際網路擴大了社會影響的力量。作者艾爾伯斯教授就發現,流行音樂市場需求比以往更集中在長尾曲線的頭部。

這本書的觀點能夠應用到所有需要創新的產業。以下是一些延伸思考的提示。

生活體驗:當有潛力的人才、內容或想法出現的時候,唯有擁有細緻生活體驗的人才有足夠的敏感度去察覺。研究報告當然可以告訴你一些趨勢,但最關鍵的洞察通常還是來自直覺。

市場研究:直覺以外,還是必須有系統地了解市場。你必須充分掌握消費者行為與使用者經驗,才可能把你看到的商機轉化為可以超越消費者期待並創造驚喜的商品開發方向。

風險承擔:你不可能百分之百預測未來。以電影為例,從取得劇本到最後上映,花上四年是常見的事。你必須學會在充滿不確定性的情況下作重要決定。華納前總裁霍恩就說過:「你不可能定出一套標準,讓公司年復一年都處於不敗之地。」

設計思考:企業高層不能只看商機,也必須理解使用者經驗設計設計思考。 畢竟你投入了高額的研發與設計預算。整個過程都能以使用者為中心,商機才有可能被實現為成功的商品。

跨域學習:電影是成本與風險都非常高的藝術。用藝術驅動商業、用商業維持藝術的正向循環啟動了超級強檔策略。任何需要創新的產業都面臨類似的處境,而娛樂事業是一個非常好的學習典範。

《超熱賣商品的祕密》能刺激你的思考,讓你頓悟許多消費現象的脈絡。它更能促使你提升自己的商業格局,建立更深、更遠、更全面的視野。不論你的產業、工作與位階為何,這都會是一本對你非常有幫助的書。

在《超熱賣商品的祕密》中……艾爾伯斯極具說服力地指出,在音樂產業(此外還有電影、電視、書籍等),當唱片公司把資金集中在少數不容錯過的重量級巨星時,獲利也最為豐厚。
——告示牌(Billboard)

具有說服力……艾爾伯斯的研究在她的第一本著作《超熱賣商品的祕密》中達到巔峰,她大膽提出反對娛樂產業在財政上怯懦不前的論據。
——《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)

令人信服……艾爾伯斯的《超熱賣商品的祕密》立基於她令人印象深刻的學術經歷,打造出一本易於理解且有趣的書。
——《金融時報》(Financial Times)

本書有效解釋了為什麼越來越多的娛樂頻道,卻導致選擇越來越少的矛盾;並且令人愉悅地暫時從尋常的商業書籍中抽離。
——《出版人週刊》(Publishers Weekly)

在《超熱賣商品的祕密》中,艾爾伯斯⋯⋯提出「超級強檔策略」—一個概略的方案,認為投資於潛在的大贏家將可得到極大份額的報酬—如今主宰了消費市場,從餐廳、旅館到電子業皆然。
——《華爾街日報》(The Wall Street Journal)

艾爾伯斯解釋了娛樂產業的「超級強檔策略」。此一高風險的手法將大量資源用於取得、研發與行銷極可能「大轟動」的概念,以彌補其他產品帶來的的平庸報酬……這本發人深省的書將吸引所有年齡層的學生與社會人士。
——瑪麗.惠利Mary Whaley
《書目》(Booklist)雜誌

怎麼會有這麼多電影都是續集、改編或重拍?為什麼唱片公司要花那麼多錢在少數一、兩位巨星上?什麼時候電視節目變得那麼豐富又有深度了?……本書解釋了這些問題,指向一個共同的答案:「超級強檔策略」已經掌控娛樂事業,愈來愈多的金錢被賭在愈來愈少的產品上。
——TheAtlantic.com

強而有力……艾爾伯斯以精確、數字導向的方式分析文化領域。
——《波士頓環球報》(The Boston Globe)

本書讓我們看到,與其分散投資、將少量金額投注在大量產品上,「超級強檔策略」通常勝過這種較小心謹慎的做法。對於表現不好不壞、鮮少引起大眾關注的廠商而言,這是致勝祕方。
——《富比士》(Forbes)

《超熱賣商品的祕密》揭露執行高風險、高報酬的計劃,其實是最佳的長期商業模式。
——Omnivoracious.com

如果你好奇好萊塢為什麼對超級英雄相當執著,《超熱賣商品的祕密》正是令人信服的答案。她的書不只值得一讀、再讀,更值得連讀三次。
——SciFied.com

如果你好奇為什麼好萊塢似乎對超級英雄很著迷,以及為什麼所有熱門歌曲聽起來都很像,本書提供引人入勝的答案。這個公式有效……艾爾伯斯在《超熱賣商品的祕密》以易懂、可信的方式,解釋當代娛樂製作、行銷與消費的手法。
——科克斯書評(Kirkus Reviews)

好書值得讀第二遍,《超熱賣商品的祕密》至少值得你讀三遍。首先,閱讀本書是種樂趣。作者艾爾伯斯描述超級強檔商品與明星級娛樂人士的歷史淵源。如果你曾讀過領導者的出現是後天或先天的討論,你會喜歡這本書。第二次可以為了艾爾伯斯提出的模型再讀一遍,她解釋了暢銷產品與明星的打造過程。你會感覺自己像是哥倫布發現新大陸:那世界早已存在,但很少人見過。然後讀第三遍—這次利用她的模型想想其他明星通常也能如何以相同模式製造出來,例如政治、企業與學界領袖等。這世上有希望,因為這世界確實是娛樂世界。《超熱賣商品的祕密》是本有趣又發人深省的書。
——《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)作者
克里斯汀生Clayton Christensen

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